饭店变革的正确理念和实施

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　　餐饮服务业瞬息万变，“变革”与“创新”成了唯一不变的事实，但是现实是：很多饭店餐饮企业的变革之心受到重创。他们非常不解——因为他们相应的调整了管理的队伍，对于原来的产品进行了更为清晰的定位，按照正规的流程重新规范了各个部门的业务，完善了目标考核等激励机制，并且不断的辅以各种培训，然而团队仍然按照或仍然希望按照以前的方法来工作，出现了以前没有过的、大量的资源浪费，所谓的信息沟通成为一纸空文和形式，激励机制眼花缭乱，但员工仍然缺乏积极性和主动性，问题到底出在哪里？难道这些正规而又应该卓有成效的管理方法全都出问题了吗？这令很多饭店餐饮企业百思不得其解。

　　重要的是，我们对于变革本身了解得还不够全面，我们很多企业是为了变革而变革。事实上，变革分为两种：技术性变革和适应性变革。技术性变革是指可以通过运用已有的专业知识和组织内现有处理问题的方法来解决的变革；而适应性变革更具挑战性，从而也更痛苦。在适应性的变革中每个人都要彻底改变自己的思维和行为方式。我们的根本问题在于试图以技术性的方法解决适应性的问题，就像试图通过不断修理汽车零件来改变恶劣的驾驶习惯一样。

　　作为中国的饭店餐饮业，变革往往成为企业发展的临界点，变革的成功将会促进企业脱胎换骨，而变革的失败将让企业一蹶不振。所以，任何的变革都应该慎重，尤其是大规模的变革必须尊重变革的八大步骤，才能走向成功。这八个步骤是：1、增强紧迫感。也就是说变革前要有较长时间的思想宣灌期，使变革的想法不仅存在于企业老总的脑海里，更要深入每个员工的心灵，这是变革成功的基础；2、建立指导团队。一个企业的变革，尤其是中型以上企业的变革，必须出现一个令人信服的指导团队，它的作用在于亲身参与变革而又根据实际情况掌控变革的方向，并提供大量的技术指导；3、建立共同的变革愿景。也就是变革的时期及变革后会达到的效果，让所有员工感到变革的未来利益；4、有效沟通。我们的沟通很频繁，但是沟通的效果如何呢？如果沟通建立在一团和气之上将削弱效果，我们必须采用质询的方法，促进沟通的双向性；5、加强授权行动。目标管理是一种激励，但是这种激励体现在后效上，而变革有很多不确定因素，要想使变革者的主观能动性充分发挥，精神激励至为重要，这个精神不是指树标兵，而是能够让每个岗位各尽其职，让每个人可以放手去干，当然这个放手限定在共同愿景之中；6、创造变革的短期效益。变革中要显现阶段性的变革效益，才是使员工保持变革信心的最有效方式；7、时刻不要放松。按照变革的规划时间，步步跟进，才能使变革顺利推动，否则一旦停滞重新启动将非常的困难；8、巩固变革的成果。变革一旦推行，就要使变革成为自然而然的行为和思维模式，变革成果的巩固将使变革真正的成功。

　　无论如何，变革成功的根本在于以利益相关者为导向。客户始终是饭店餐饮企业最为关注的对象之一，其意义不仅指满足客户的需求，更长远的目标是最大化地挖掘客户价值。也就是说，饭店餐饮业的变革不是单纯针对产品本身的，饭店的饭菜制作水平再高、服务再好、环境再舒适，不符合饭店的目标顾客市场的需求，一切都是美好的泡影。另外，在变革的具体实践中，对原来的理论上的“以客户为导向”应当有更广泛意义的诠释——以利益相关者为导向。企业的所有利益相关方（Stakeholders），包括客户、股东或合伙人、员工、供应商、政府机构等，都是应当密切关注的。客户无疑是企业最重要的无形资产，但同时需要寻找各方最佳的利益平衡点。任何单纯考虑某一方的利益的变革都注定了失败的结局。当然，针对不同性质的餐饮企业，或者在企业发展的不同时期及所处的不同市场环境，各个利益相关方的优先级和具体需求可能存在着相当大的差异。因此“以利益相关者为导向”并没有一套固定的范式，管理者应当全面、细致地观察各方的真实需求和对企业的价值，从而提出度身定做的变革方案。

　　了解这些需求是一项似易实难的工作，我们发现企业所掌握的信息常常是过时的，或者本身就不准确。一方面客户的需求始终在变化和发展，另一方面管理者了解信息的渠道和机制往往不甚充分或合理。了解客户需求的要点是全面的信息、科学的分析与合理的预测，做好这三者的整合需要一个规范、持续的信息收集和分析机制。很多饭店餐饮企业的发展受制，很重要的原因就在于信息资源的发展完全不能配套。而我们在进行任何一项针对客户需求的管理决策时，应当充分评估需求信息的收集、分析和验证过程，以确保做出最有效的成本投入。

　　变革成功的另一个重要问题在于始终掌控变革的方向。当我们热火朝天的进行变革时，我们会发现自己越来越关注变革本身，而忘记了为什么要变革，这往往会使变革的效果南辕北辙，如果变革的方向是错误的，那么这个变革越成功就越危险。作为饭店餐饮企业，变革的目的性就是变革的方向，变革的目的只有一个就是增强饭店的竞争优势。竞争优势归根结底来源于饭店为顾客创造超过其成本的价值，也就是说让顾客感到物超所值。

　　这些竞争优势应该体现在五个方面：1、培育饭店的获利能力的优势，而不是单纯的规模优势。饭店餐饮企业发展的初期一定是靠相对的减少利润来增加理想状态的营业额，但是任何企业的后续发展都离不开纯利润的提升，如果某一个饭店餐饮企业需要进行大的发展，那么单纯依靠翻台率的增加是不可能的，因为翻台率已经接近极限，那么就要考虑我们高额的营业额究竟创造了多大比重的利润？这些营业额的贡献情况是什么样子的？我们的获得利润的能力是不是应该加以提升了？如果变革是为了增加规模优势的，往往会出现“中国餐饮企业的七年之痒”，这也就是为什么很多中国的餐饮企业飞速发展急速扩张之后消亡的原因，规模优势始终是昙花一现，只有获利能力的增加才能让企业成为百年老店；2、要使饭店善于进入具有持续高盈利潜力的地区与地点。连锁经营是中国饭店餐饮业成长的重要道路，作为连锁分店，中国的餐饮企业的选址存在太多的“拍脑袋”的决定。而麦当劳的创始人罗克洛克说：“我们首先是做房地产的，其次才是餐饮业”。这句话并不应该理解为麦当劳是做房地产出身的，而只是表明选址对于麦当劳成功的至关重要性。选址最重要的是考虑餐厅的定位。定位的基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑中早已存在的东西，使早已存在的联系更加清晰。这是变革的重要成果和方向之一；3、使饭店具有在高盈利产业里适当定位的能力，并保持相对的优势。中庸的东西将越来越受冷落，饭店餐饮业的特色将成为吸引顾客的法宝。所以试图既吸引低档市场顾客、而又不放弃高档市场的饭店将进入两难的境地。选择饭店的星级和    选择所要的顾客一样至关重要。但是变革应该告诉我们的是不应该像原来那样一味的追求市场总盘的扩张，而是到了应该认真分析在这有限的市场总盘里，我们应该扩张哪些层次的客源，从而促进我们的获利能力提升，达到“少干活、多挣钱、客人满意”的最高境界；4、追求饭店竞争优势三个战略目标的实现，即总成本领先、标奇立异、目标集聚。追求各方面的优势，其结果只能是重点不突出，反而必败。总成本领先在餐饮业中北京的太熟悉家常菜是一个好的例子，也推动了京城涌动的家常菜的风潮；标奇立异在北京玛吉阿米藏餐吧和腾格里塔拉蒙古歌舞演艺餐厅做得很成功，也代表了餐饮企业营造文化氛围的方向；目标集聚首推顺峰酒楼，让人们只要一提高档海鲜首先想到的就是去顺峰。我们的变革必定是为其中一项或几项战略目标服务的，离开了这些就是无的之矢；5、对饭店的现状和未来用全面的价值系统去分析。饭店的基本价值活动包括：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、对客服务等；饭店的辅助价值活动包括：基础设施建设、人力资源管理、新产品开发、采购资源控制等；我们也可以根据平衡记分卡的思想创造我们自己的评价系统，从而使饭店通过变革达成自我调适。

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