快乐蜂成功关键：口味本土化与运营标准化

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　　引言：在全球市场，西式快餐一直由麦当劳、肯德基等欧美跨国企业主宰，菲律宾的快乐蜂食品公司如何以菲律宾为人本营，咸功扩张到其它国家和地区?又如何从西式快餐扩展到中式快餐领域，成为全球最大的华人快餐跨国公司?口味本土化与运营标准化，是快乐蜂成功的两大关键。

　　1975年，菲律宾华人陈觉中大学毕业后，与其兄弟在马尼拉开办两家冰淇淋店。1977年，针对菲律宾当地人的口味开发出陈氏汉堡。

　　1978年，快乐蜂食品公司成立，在马尼拉拥有6家“快乐蜂”品牌的连锁汉堡快餐店，销售额仅200万比索。

　　然而10年之后，2007年，快乐蜂食品公司销售额达360亿比索，纯利23．6亿比索。在菲律宾拥有1385家分店，在外国有200多家分店，主要分布在新加坡、缅甸、印尼、中国大陆、中国台湾、中国香港、美国、越南等8个国家和地区。拥有快乐蜂Jollibee(西式快餐)、超群Chowking(中式快餐)、格林威治Greenwich(经营匹萨及各种意大利面食)、德意法兰西Delifrance(法式面包和咖啡)、永和大王YongheKing(中式快餐)等诸多餐饮品牌。1993年成为菲律宾最大的快餐食品企业，现为全球最大的华人陕餐跨国公司。

　　西式快餐：以菲律宾为“根据地”扩张

　　1975~1984年，快乐蜂专注于菲律宾西式快餐市场的经营，击败了麦当劳的进攻，成为菲律宾市场的领先者。1985年，快乐蜂开始跨国扩张，初期经营失利。在不断地总结经验和吸取教训之后，快乐蜂逐渐成为一家跨国快餐企业。而其中的关键，正是菲律宾的“根据地”作用。

　　超越麦当劳

　　1977年，陈觉中意识到石油危机将对冰淇淋行业产生不利影响，开始业务转型，针对菲律宾当地家庭的烹饪风格专门设计开发出陈氏汉堡，进入西式快餐行业。1978年，快乐蜂公司拥有6家汉堡快餐店。企业标识定位于“一只活泼可爱的小蜜蜂”，凸显菲律宾人勤劳快乐的品质，产生了“为了亲近快乐蜂，高高兴兴吃快餐”的独特公关效应。

　　为迅速占领市场，陈觉中开始模仿可口可乐、IBM的营销策略，在电视上做广告，树立“快乐蜂”的品牌形象。1980年的全年利润全部投放在电视广告上，由此，“快乐蜂”在菲律宾获得了较高的知名度和形象认同。

　　1981年，麦当劳进入菲律宾。快乐蜂当时尽管已经拥有了11家店，但仍然遇到麦当劳的巨大挑战。麦当劳在两年内开了6家店，投人大量资金进行广告宣传，每一家店的销售额都迅速超过了快乐蜂。 1983年，麦当劳夺取了快餐市场的 27％份额，而快乐蜂的市场份额为 32％。

　　1983年8月开始变化的政治格局，使菲律宾陷入了经济危机。包括麦当劳在内的外国公司开始减缓在菲律宾的投资，而快乐蜂继续扩张，开发适合当地消费者口味的新产品。到1986年，麦当劳等外国公司重新加大菲律宾的投资和经营时，人们明显地看到，快乐蜂已牢牢占据了市场主导地位(拥有31家店)。此后，这样的市场格局一直未发生变化。

　　除环境因素外，快乐蜂成功击退麦当劳的进攻主要有以下几个原因：

　　(1)在菲律宾市场的“先发优势”。在麦当劳进入市场之前，快乐蜂已经成功地经营了4年，拥有“先发优势”；

　　(2)在菲律宾市场的“主场优势”或“防御优势”，这主要体现在针对当地市场消费者的口味不断开发新产品。“快乐蜂”提供更适合当地人的食品，炸鸡味道脆，没有麦当劳的辣；面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐厂这些都是麦当劳没有的。

　　(3)陈觉中及其高管团队的胆量和勇气，“也许我们非常年轻，但是我们觉得自己可以做任何事情。我们并不害怕。”陈觉中回忆当年时这样说道。正是这股勇气和胆量，带领快乐蜂与麦当劳进行面对面的竞争，“狭路相逢勇者胜”，再借助政局变化的机遇，快乐蜂成功地击退麦当劳的进攻，一直保持着市场领先地位。

　　从失败中学习

　　1985~1986年，快乐蜂在菲律宾占有主导地位。海外商务人士，包括陈氏家族的朋友，开始尝试劝说陈觉中授权给他们，在其他国家进行特许经营。

　　1985年，快乐蜂公司在新加坡首次海外扩张，投资者为快乐蜂公司、当地管理者和5位菲律宾籍华裔。但开张不久，快乐蜂与当地管理者的关系恶化，当地管理者不接受快乐蜂公司的标准执行状况检查，而快乐蜂又坚持运营标准化，因此发生冲突。1986年，双方撤销特许经营合同，关闭了门店。

　　1986年，快乐蜂与陈觉中在台湾的友人合资，在台湾成立公司，双方各持股50％。开业初期爆满，后因地理位置不佳而收入下降。加上公司执行监督的人员与当地合作者发生冲突，双方于1988年终止合资，快乐蜂撤出台湾市场。

　　1987年8月，快乐蜂在文莱设立合资企业，伙伴是菲律宾最大之一的百货公司Sheomart。到 1993年底，成功开了4家店。

　　陈觉中这样总结以上的三起海外扩张：“在新加坡和台湾地区，当地合伙人经营业务，不喜欢我们的营运控制；而在文莱，当地投资者只是沉默寡言的合伙人。我们从菲律宾派出的管理人员经营业务，他们也支持我们。”这表明，当地合伙人选择，以及公司与当地合伙人的关系管理，是快乐蜂海外扩张成功的关键因素。

　　陈觉中说，麦当劳在每一个地方都能够取得成功，因为他们善于选择合作伙伴，能够挑选出100个候选人，并选出其中最好的——但当时，快乐蜂还没有声誉来进行这样的选择。另一个关键因素是地点的选择。如果不是知名的品牌，想要进入—个新的国家或城市，很难接近最好的地点位置。麦当劳的知名度可以使它得到最好的位置。

　　由此可以看出陈觉中的自我反省能力：海外经营失败后，不断总结失败原因并寻找成功因素。这种自我反省所获得的跨国经营经验和知识，成为快乐蜂日后成功跨国经营的基础。

　　坚定推进跨国战略

　　1993年，快乐蜂在菲律宾成为上市公司，但陈觉中及家族成员仍然控股，占据主要的管理职位(特别是在一些重要的营运部门中)。许多特许经销商也是陈氏家族的成员或朋友。同时，快乐蜂为市场营销与财务部门聘请了专业人员。例如新组建的国际业务部，于1994年1月聘请曾在必胜客工作14年的管理者托尼。基奇纳为总经理。

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