餐饮连锁管理的内伤

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　　有人说，连锁店如果在未形成其独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范时，不应基于扩大，否则就会死亡。这种看法非常片面，甚至可以说是错误的。

　　对于一个连锁体系来说，扩张速度要和市场机会相协调，只要保持80-90%的单店处于赢利状态，就说明这个连锁体系基本是健康的；如果先坐在家里，练好内功，学会管理，再出门做生意，可能已经错过了市场机会，这决不是正确的战略。而连锁体系的运作管理可以在扩张的过程中逐步改善，不能因噎废食。

　　有些人总是喜欢拿麦当劳、肯德基这些成熟的连锁企业的经验来“说事”。这些企业早已经度过了初期的快速扩张的时期，也已经在几十年的经营中摸索出了一套管理规范，这些管理制度并非在最初的岁月中闭门造车先研究出来的，而是在扩张过程中不断总结完善的、现在，他们在任何一个国家扩张，都是有一套完备的管理制度，任何一家新开的店都可以复制这套管理制度。但即使如此，他们的赢利情况也是时好时坏，例如麦当劳在2003年以后，就进入全球性的收缩中，为什么呢？他们的管理不是非常规范吗？怎么还会失败呢？因为市场变了，外部市场对竞争成败的影响力永远优先于企业内部的管理改善的影响力。这不是说企业内部管理不重要，而是不能片面拔高内部管理的重要性，实际上，连锁企业的内部对于企业经营成败只能排在第二位。

　　“红高粱”曾经名噪一时，但是很快失败了。象红高粱这种失败者，拿短期借贷资金去做长期固定资产投资，导致资金链断裂，这种错误与连锁何干呢？无论哪种类型的企业这么做，都不会有好下场的。红高粱在单店普遍业绩欠佳的时候，还一再开新店，这是一种什么经营理念和经营水平？这难道也是连锁的错？

　　国内连锁企业遭遇彻底失败的，大多不是扩张之误，而是患了一些“中国式”的内伤。大致可以分为这么三类：

　　第一类就是“革命浪漫主义”，例如红高粱，他们把“做生意”当作是“为国争光”或“为某某省市争光”的政治任务，只能进，不能退，不把生意当作生意，不讲经济效益，只图一时过瘾，有些人借着这种“准政治”游戏而从中牟利，甚至火中取栗，河南的“亚细亚商城”也是这么倒闭的。

　　第二类是圈钱游戏，例如2004年倒闭的普尔斯马特。现在看来，“普尔斯马特”的老板还是很“聪明”的，他从一开始就做好了一个“套”，首先做单店，然后赶紧做连锁，一方面可以多压供货商的钱，一方面还可以从银行贷款，然后卷了钱，一走了之。普尔斯马特的案例是最著名的，还有很多小型的连锁店也是采取这个“策略”。

　　第三类是暗度陈仓，例如中关村的大经销商仪科惠光。搞“连锁”的目的是为了上市圈钱，而在短期内扩张连锁店的数量和销售规模是能否上市的关键条件。仪科惠光因此不惜“高进低出”，导致自己现金流断裂而终于失败。

　　多数情况下，一个立足于正常“做生意“的连锁企业的失败原因往往是由于没有抓住市场机会，或者错误地估计了市场机会，2005年，国美的数码卖场就遭遇失利，原因就是过于乐观地估计了市场机会，而不是国美连锁卖场的内部管理出了什么问题，国美连锁管理的水平一直很不错。

　　连锁经营并不神秘，只要能做好单店，然后在资源和人才不缺乏的情况下，在有市场机会的地方去“连锁”，结果就不会差到哪里；而内部的管理提升，是可以循序渐进慢慢来的。不要一提起连锁，就觉得非要象麦当劳那样才行，连“炸个薯片都有几百页的操作规范”之后才能搞连锁。经营业绩稍有差池，就归因为缺乏一套“独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范”，这种话最容易说，但是也最没有价值。

　　让我们对比一下小肥羊和红高粱这两个餐饮行业内都曾经名噪一时的企业。这两个公司有很多相似之处，首先，从起步时的实力来说，红高粱的起点是郑州二七广场的一家小店，而小肥羊的起点是包头市的一家小火锅店，起家时的实力都很弱小。其次，以扩张速度而言，小肥羊的扩张速度比红高粱还要快，红高粱提出要在3年内开100家店，但是3年开的店远没有达到100家，就倒闭了，而小肥羊差不多也是在3年内，开店数量将近600家，远多于红高粱。第三，从连锁管理来说，小肥羊和红高粱实质上没有多大差距，都是边做边学，双方都没有连锁管理经验，在选址、店的密度等方面，基本是凭着感觉来。

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