餐饮供应链是许多餐饮企业的死结

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后端倒逼前端

市场上多数中央厨房的投入完全忽略了前端经营环境的变化，乐观估计了前端门店经营，开店的速度远不及预期，就会产生后端中央厨房倒逼前端门店快速扩张，整个前端门店的经营体系将会被整体打乱。

比如：连锁餐饮企业A，现在开了20家门店，在未来2年内需要开设100家门店，A就在今年投入了一个可以满足100家门店的中央厨房;连锁餐饮企业B，现在开了30家门店，未来两年需要开设150家门店，B就在今年投入了一个可以满足150家门店的中央厨房，暂且不论两家企业设定的目标门店数的密度是否科学，若未来两年后，市场出现了变数，A和B前端开店的速度没有达到预期，不是每家店都能实现最饱和营收，最终A+B两家企业只需要用到满足150家门店的中央厨房，但现在市场上有满足250家的中央厨房，产能完全过剩。A和B都没达到最初的预期，A和B为了更加快速的实现各自产能利用率的提高，疯狂的开设前端门店，就会导致前端不断投入，后端不断亏损的恶性循环，这种循环下去就会变为前端、后端都不盈利或者前端为后端打工，最终企业整体被拖累，严重亏损。

中央厨房是多数连锁餐饮企业 的雷区，而团餐企业更是其中的重灾区。

团餐企业主要服务于集中型的团体组织客户，这种业务相对比较封闭，区域化比较严重，且业务黏性弱，业务多数是不稳定和松散的，但所有的团餐企业共同的特点是都拥有投入巨大的中央厨房，拥有上亿级规模中央厨房的企业不在少数。

为了获取前端的业务，团餐企业就持续投建重资产的中央厨房，但因为前端业务松散，低毛利与重资产投入完全不匹配，大量的团餐企业都是通过举债经营，这种经营方式的现金流存在非常严重的问题，前端的业务如果出现任何异常，都会成为压垮企业的最后一根稻草，今年9月份广州和兴隆事件就是整个团餐行业的缩影。

未来可能还会接连的出现类似于和兴隆这样的事件，整个团餐市场会迎来一波结构性的机遇，未来的大整合和行业的升级改造将会成为必然的趋势。

补充内容：行业整合趋势

目前中央厨房的应用正从快餐业进入正餐业、零售业，应用领域覆盖面逐渐增大，产能社会化需求激增和行业产能过剩之间矛盾显著。解决这个问题，一方面从企业行为角度，如蜀海、绿成等专门提供央厨服务的第三方中央厨房企业正在兴起，企业能通过收购兼并有效整合市场上闲置的产能资源;另一方面，近期如河南、武汉等各地政府也正大力建设中央厨房产业园，由政府牵头建设并配套生鲜、养殖基地和物流配送中心，吸引各餐饮和食品企业入驻，产业集群效应也将进一步缓解中央厨房建设成本过高、产能过剩的问题。加之食品工业化技术进一步发展，未来产能利用率将逐步提升。

餐饮巨头不做餐饮供应链

我们看看餐饮巨头麦当劳 ，目前在全球3万多家门店，自己却没有中央工厂、也没有中央厨房 (麦当劳的主流供应商是铭基(McKey)) ，但 整个前后端链条都达到了非常高的标准 ——二十世纪初，麦当劳就已经做到2小时内实现每一个餐品进行全球溯源，每个餐品往上可以溯源到每个原材料来自于哪里，往下可以溯源到同一批次的产品现在分布在哪里、处于什么状态。

如果按照我们现有逻辑来说麦当劳就应该自己投建中央工厂或中央厨房，而且它最有资格建设，因为西式食品更加容易标准化，但为什么麦当劳没有做呢?

其实麦当劳做了餐饮供应链，它是通过标准化、信息化、体系化的能力打造了最牢固的餐饮供应链， 而不是做的表象。 麦当劳最有价值的是“麦当劳”这三个字，它清晰地知道自己的核心竞争力在哪，而繁重的后端不是麦当劳擅长的，它也不需要涉及。把后端交给社会，交给整个产业去做，自己只是作为这条产业链的培育者、标准输出者，通过市场化的竞争，产品标准的管控，保证整条产业的安全，保证麦当劳的品质。

以麦当劳为例，我们尝试把整个产业归纳为农业——工业——服务业三个层级。 麦当劳属于服务业，其上游的加工厂属于工业，再上游的养殖属于农业。如果我们基于这个链条来思考，这其中几个层级的核心是什么：

1、服务业的核心：是我们需要提供给消费者什么样的服务，什么样的产品，要想达到我们理想中的产品，我们只需要对产品提出要求，提出标准;

2、工业的核心：是高效的生产，严格的品质控制，快速的流转，实现高效的生产就必须依靠于精益管理，依靠研发驱动;

3、农业的核心：是保证产品的高产，源头的安全性，那就必须从土壤净化开始，做到养殖或种植的因地制宜，科学的种植或养殖方式。

这样拆解下来，我们可以发现其实每个层级的核心不一样，要求也不一样，整个产业看起来是一个个零散的点，但通过定义标准就可以将每个零散的点连串起来，整条产业链就能高效地运转。

因此在产业链条中我们只需在终端对产品的标准进行定义，将标准传导到上游的工业，它就会按照高效的模式进行生产，同时工业也会对其加工的原材料标准进行定义，同样的这个标准就会传导到农业，农业就会按照最高产和安全的方式进行种植和养殖，那么在这个过程中最核心的要素就是“标准的执行”，保证标准的执行就需要依靠社会化的竞争，让每个环节都处于充分竞争的状态，从中选择出最优质的供应商，这样就可以保证每个环节产品的生命力。

轻装上阵还是辎重同行?

轻装上阵

前面讲述了餐饮和餐饮供应链是两个维度，餐饮企业自建餐饮供应链很容易被拖死，但如果没有餐饮供应链做支撑，餐饮企业也很难发展，所以我认为餐饮企业需要做的是“把控”餐饮供应链，至于有没有重资产的餐饮供应链不重要，做到了“把控”餐饮供应链就足以快速发展前端餐饮品牌。

每个餐饮企业如果 实现这种链条的良性循环，专注于构建自己的核心竞争力上，可能会活的更加轻松。 可能有的人会说到，我刚开始太小了，没有办法像麦当劳一样号召上游，对上游有控制力;但我们可以看到麦当劳最初进入中国市场时的体量也很小，同时整个上下游产业的配套更加原始。而且当企业本身还处于早期阶段，你需要去考虑自己建设繁重的后端吗?

所以我认为“因为早期体量小对上游没有控制力，所以应该自建后端”这个逻辑是矛盾的。产品的生产是你早期的核心，产品的标准制定也是基于早期不断地生产，市场不断地反馈，从而最后能有一个标准。在任何时期都有相对应的解决方案，当你长大后，有大量的订单，难道担心找不到合适的供应商吗?

在服务业、工业、农业各个层级上，都有大的企业、小的企业，找到合适的企业同你共同成长本身就是应该做的事，也是最安全的方式 。如果从一开始就往上游涉足，其实是最大的风险，因为在自己的根基不稳的前提下，却做了一件超出自己能力的事，最后大概率会把企业拖死。每个企业永远都需要一个核心竞争力，而这个核心竞争力一定是要能领先这个市场半步，如果做不到这点，就应该踏踏实实地打磨自己的核心竞争力。

辎重同行

如果企业发展的确需要投入后端资产，那我该怎样投入?对于餐饮企业来说，要思考的核心是：我们需要中央工厂，还是需要厨房?

选择好自己最核心的板块，其余部分则引进市场充分竞争的体系。中央工厂就需要按照工业化标准的生产方式去投入;厨房就应该根据自己实际所需的产能和区域，采用分布式、小步快跑的方式进行投建，一定要保证的是每个厨房都能在短时间内实现产能饱和 。

结语

在当今产业互联的浪潮中，所有餐饮企业应该更注重产业配套，充分利用产业的优势，同产业一起发展，餐饮企业的产业互联所释放的红利将会是亿万级的市场规模，在这波浪潮中，今天的中国餐饮产业已经远远不是10年前的状况，传统经营方式在今天互联网和信息化的趋势下必须要作出改变。面对瞬息万变的C端市场，餐饮企业需改变过往那种大规模、集中式的生产及采购等方式，把握C端市场变化带来的机会，利用好互联网信息技术，渗透到消费者的环节，并迅速地将信息传送到整个产业链条中，通过产业的力量，将所有的环节发挥到极致，提升整体的效率，避免过度的浪费，浪费就意味着低效。

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本文转载自：张硕聊创投 作者：张硕

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