餐饮业的新课题：如何把员工，变成人才

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经营者不拘泥于死的制度与上级的命令，他们会明白企业的真实意图创造性解决问题。

——优衣库创始人：柳井正

一个好的企业，是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的企业。

不好的企业，是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的企业。

就像赛龙舟比赛一样，只有全体成员目标一致，都有强烈的责任感，才能为胜利打下基础。

作为管理者，如何才能打造一支“战斗力超强”的团队呢？以下7个关键点，少了任何一点，都可能失败！

团队合作是管理的基础  

1、目标 共享

对于任何一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以“什么样的成果”为目标的。

如果这一点不明确，团队成员就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作。而且也搞不清楚是否达成了目标、自己这么做是否为公司做出了贡献。

在这样的状态下，员工是不可能充满干劲地来工作的。  

所以很多餐饮品牌制定了独特的晋升机制，比如西贝的裁判制，通过从所有门店中选取100名专职“裁判”，对每个地区的门店进行检查，并评判出结果。

这个结果往往会影响西贝服务人员的晋升以及开新店的资格。西北创始人贾国龙表示：“一个A+等于两个A，四个A就能换一张开店牌照。一个新店按六四分成，等于开店40%的利益是他们的，所以他们就积极地挣牌照来开店。越好的店，换的牌照越多;管得不好，那你就永远换不到牌照，就开不了店。 ”

通过“裁判制”，西贝的店长们得到了很大的激励，他们明白，为公司开疆扩土也是在为自己的未来积极奋斗，每个店的人员都有着同样的目标，就像一支运动队，大家合力，才能取得冠军。而“裁判制”的存在，不过是为了更好地约束实现目标的方式而已。

▲西贝员工

2、反复传达

有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。

很遗憾，这样做是无法使所有员工目标一致的。没有哪个人仅仅听一次，就能真正理解。

通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话：“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”  

很多餐厅每天都会有例行的班会，会不厌其烦地喊口号，这种行为虽然看起来很表面，但也确实是必要的一个步骤。

不过也有稍微高级一点的方法，比如西贝有红冰箱法则，每个门店内都有红冰箱，红冰箱的存在就是时时刻刻提醒着店内员工公司的目标——“消灭不良品，道道都好吃”。

而西贝每天也会在早会上提出当天的营业目标，不同于其他门店只是喊喊口号，西贝还会就目标提出完成目标的方法。

让员工能够自发地为实现目标而开始行动的时，我们才能说：“大家已经真正理解了目标。”  

▲西贝红冰箱

避免三个和尚没水喝

1.一人一责

并不是说只要“目标一致”就万事无忧了。

团队合作是管理的基础，而每个人担负起各自的责任则是团队合作的基础。  

比如在赛场上，棒球的二垒手总是出错，或是投手投不出好球，每个人做不好自己的分工，那就别指望赢球。别的选手也不愿意和你并肩作战了。

同理，每个员工都要从拥有强烈的责任意识做起，责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。

明确责任，也就是所谓的“一人一责”。  

成都串天下串串香的创始人吴健曾告诉读sir，餐厅出现了问题，最重要的不是一味地去指责团队办事不利，而是应该抽丝剥茧，通过分工与“一人一责”去寻根。找到问题的源头，并将这个源头解决。

比如串串成品出品慢，那问题的源头是由于产品工艺比较复杂，新员工上手较慢。解决这个问题就是要让员工尽可能多加练习，把速度提起来，或是通过提高薪资，再招一批手脚麻利的年轻人取代目前年纪较大的员工。

目标是团队共享的，但问题却不是。即使是团队一起来做一项工作，也要明确“责任的主体是谁”。

不把责任明确到个体，最后的结果就是无人负责的体制。只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来。  

▲成都串天下串串香

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本文转载自：餐饮人必读 作者：小白

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