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爱折腾的西贝在上海开的“超级肉夹馍”
就这样,从 2015 年开始,西贝让 15 个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。以上海为例,西贝的四十家分店就由两个总经理带领着各自团队进行角逐。
通过一年的实践,这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损 986 万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。甚至,据西贝副总裁楚学友善介绍,西贝最大的创业分部年营业额达到 10 亿+。
除了西贝之外,海尔、华为也在管理制度中结合赛马制度, 比如海尔所提倡“赛马不相马”的管理制度被搬到了哈佛大学讲坛;在华为,团队和项目之间的比拼,也被形象地比喻成赛马,任正非还曾强调,在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上,可以通过“赛马”来产生。
华为为人称赞的是管理
至于如何构建餐饮的赛马机制,我们认为有三个重要的关键原则:
一是公平竞争。 建立赛马机制,公平是前提,只有在企业内部切实维护和实现人与人之间的公平,人们的心情才能舒畅,各方面的关系才能协调,职工的积极性、主动性和创造性才能充分发挥出来。
首先是机会公平,企业要为所有员工提供“人人都可成才”的机会,而不能以身份、学历、资历与年龄为限,人为地将一些职工排除在外。如果职工因为个人原因而没有抓住企业提供的机会,职工会心甘情愿地接受现实,而不至于陷入仇视与嫉妒的心境中。
其次是规则公平,尤其是执行过程的公平。要绝对避免“暗箱操作”,避免人为因素,在公平的基础上实现公正、公开。
再次是人格公平,企业可以分工不同、岗位不同、薪酬不同,但在人格上大家都是平等的,企业要尊重每一个人的人格,尊重职工的意愿,不能有丝毫的歧视行为。
赛马需要技巧
二是薪酬要拉开差距 。 通常,工资,奖金的分配是否公平,对员工工作积极性起着关键的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较,并对公平与否做出自己的判断。如果机制出现不公平,则极大可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低下等局面。通过公平原则保障全员的环境一致,赛马机制一致,实现“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”的绩效与报酬的强关联机制。
三是职位要能上能下。 企业内部的经营管理岗位一成不变,既抹杀了人的激情与创造性,也抑制了企业的生计与活力。许多人在原单位工作时一点也不显山露水,可一旦离开便成为炙手可热的人才,其原因就在于没有为他们提供施展才能的机会和岗位。
按照清华大学管理学教授魏杰的建议,企业可以实行竞争上岗,进而盘活现有人才,起用优秀人才,实现人才在企业内部的合理流动。首先,企业要有计划、有组织、有步骤地开放经营管理岗位,实行岗岗摆擂台、人人可参赛、上岗靠竞争、保岗靠业绩,比如高层管理人员一般一年内流动不超过三分之一,一般管理人员的流动一年不超过五分之一。
其次,实行岗位开放、竞争上岗,就是要做到职适其能、人尽其才,真正让哪些有事业心、责任感、能干事、敢干事的人到他渴望的岗位上工作。与此同时,要同步建立经营管理岗位业绩考评体系,坚持“管事看效果”,管人凭考核,根据客观公正的考评结果,让“能者上、庸者下”,用活人才,用好人才。
最后,我想说的是,即使不同的餐饮企业的机制有所不同,但绝大多数缺的不是人才,而是人才的竞赛机制。 企业采取“赛马机制”要做的是,为每个员工提供一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会,最终通过事实与数据来证明每个人和每个团队的努力与能力。
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本文转载自:掌柜攻略 作者:余章荣、石伟
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