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海底捞组织运作秘诀:用好“绩效考核”这把指挥棒……

2019年10月24日  转载自:勺子课堂 作者:林薄

第2页(共2页):海底捞组织运作秘诀:用好“绩效考核”这把指挥棒……[2]

内容摘要:其实绩效是双刃剑,有能帮助企业更进一步的一面,也有沦为形式主义的一面。做得好的绩效考核是非常有力的激励手段...
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店长考核员工,员工是他要用的人。如果不公平会怎么样呢?他的员工积极性肯定会降低,并且马上反映在客户体验方面。而海底捞是客户体验式的,客户体验出问题,店长的地位就危险。神秘嘉宾的作用也是如此。员工积极、客人满意,达到这两点,基本可以认为考核是公平的了。

○ 考核之后  

绩效考核不流于形式,关键在两点:有没有和被考核者沟通,有没有对应薪酬。沟通的过程其实就是培训的过程,告诉被考核者做的好在哪、不足在哪,这个过程就相当于培训了。之后对应薪酬,而且比重不能太低。但要注意不能过于严谨,越严谨死得越快。因为考核不是目的,帮扶才是目的。

考核之后的结果要和升迁挂钩,也必须要淘汰。现在有的企业觉得我本来就没有人,淘汰了更没有人了,谁来干活呢。但是这样就容易陷入恶性循环,越不敢淘汰,你的店就会越来越差。做不好的员工是影响组织力很重要的因素,不要让他影响别人。

3.绩效考核8个“易掉坑”

我们的晋升淘汰和绩效考核联系非常密切,但职能部门没有任何考核指标。一切秉承我前面说到的,海底捞绩效管理的原则:谁提拔谁负责,考核则由客户(包括内部“客户”和外部顾客)来评价。

在这个过程中我们也踩过不少坑。上面我说的都是思路,以及海底捞的做法。但是没有一套方案是万能的,具体的制定根据自己企业的情况来制定。我总结了一般企业容易犯的8个错误,分享给大家。

1.领导坐在办公室制定标准  →与被考核者一起制定  

这个我们已经也做过,经验是一定要有员工参与。

2.考核者不懂业务  →考核者要精通业务,且德高望重  

店慢慢多的时候我们也招了绩效考核员,最后发现不懂业务的考核员去考核,既达不到考核的目的,又不能服众。所以一定要用优秀的标榜去考核。

3.考核结果中有理论分占比  →只考现场操作  

我们以前也在考核中加入理论部分,但发现行不通。餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高,因为理论拉低了考核分是不公平的,员工也不会满意。

4.考核结果以分数绝对值来判定  →排名制  

分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化,不会完全一致,有的考核人员严格一些、有的松一些。你没办法完全保证分数的绝对正确,用排名就可以。

5.培训资料与考核表混淆  →只考操作结果,不考操作流程  

培训是培训,资料是告诉员工,你用这些方法客人会满意。但考核是实际,不是说所有方法都一定要用。你告诉员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布,是让他注意。千万不要变成顾客不需要,员工为了绩效还强行去做,偷偷加满水、偷偷放眼镜布。最终的考核目的就是客人是否满意,中间的细节我们不去深究。

6.绩效结果不沟通,为考核而考核  →考核后要沟通,帮扶才是目的  

考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持,哪里做得不足要改进。考核是为了让他做得更好,不是为了罚钱。

7.考核人员拿着表格在现场走来走去  →考核人员应在现场参与服务  

有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。我以前亲身经历过,上级站在旁边,就很容易变成“做样子”,绩效考核时一套,实际操作一套。

8.考核结果不与晋升挂钩,而是凭印象  →根据绩效结果晋升  

最后一个就是晋升,晋升一定要以绩效结果为参考。谁是优秀有潜力的员工一目了然,而不是单凭印象做事。

其实绩效是双刃剑,有能帮助企业更进一步的一面,也有沦为形式主义的一面。做得好的绩效考核是非常有力的激励手段,做得不好也会变成效率很低的一个负担。海底捞一直坚持的是,简单有效的绩效,才是好的绩效。

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本文转载自:勺子课堂 作者:林薄

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