少壮派革命宣言：谁说管理餐厅一定要有店长！

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一个店长有多重要？

在昔日江湖帮派中，店长是号令一方的分舵主。

在现代商业组织中，店长是盈利单元的发动机。

所以，在几乎所有餐饮老板眼里，店长就是公司最大的财富。

然而，在现实中，店长制也有其弊端，那就是既精通前厅管理又对后厨事务门儿清的店长少之又少，调和前厅和后厨两条运营主线之间的矛盾就成了难题。

两年前，中欧餐＋创新营黄埔一期学员吴少辉每天在处理上述矛盾中身心俱疲。索性不再设置店长，让前厅经理和厨师长直接对他汇报。

两年来，他的20家门店没有一个店长，生意却越做越火，他到底是怎么管的？

♨ 餐饮老板内参 李新洲 发自北京

2014年才进入餐饮业的吴少辉，是个新秀。之前从事工业材料多年的他，已将企业年产值做到几亿元。

从他的首个成都小吃品牌“芙蓉巷”开始，至今创立的3个品牌近20家门店全都没有设置店长一职，令不少同行惊讶。

他却有自己的考虑，在工厂时代积累的“二元管理制、精细化管理、标准化生产”经验，被他用来在餐厅里进行一次次“跨学科的交叉实验”，主要解决三个核心问题——组织结构、运营效率和品牌势能。

如今，芙蓉巷13家门店全部是购物中心店，160平方米左右的门店平均营业额达30万，成为各路购物中心主动招揽的焦点。

01

｜矛盾｜

前厅和后厨，一言不合起纠纷

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前厅和后厨的矛盾频发让老板索性砍掉店长

开第一家店时，吴少辉设过店长。

具备良好沟通统筹能力的90后是店长兼前厅经理，前厅员工也都比较年轻。厨师长是他费尽周折找来的入行十多年的川籍团队。

一边是“小鲜肉”，一边是资深“老手”，年龄和资历的悬殊，让两者之间的矛盾频发。

论资排辈思想严重的厨师长，在面对前厅两三年就晋升为经理的“小妹”时，往往有优越感，不服从、难指挥。一旦遇到客诉或营业额不达标，双方的矛盾冲突更大。真是应了餐饮业那句老话，“一堂、二炉、 三墩子”。

吴少辉第一次感觉有点蒙圈。他头疼的是，店长要么资历难以服众、统筹全局，要么容易偏向前厅，对后厨管理给不到专业意见。

咋办？吴少辉思索许久做出决定——干掉店长！

02

｜解决｜

两条线垂直管理化解矛盾

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前厅后厨从店长负责制变为双线运行直接对老板负责

从单线管理变为双线管理。前厅由经理管理，后厨由厨师长管理，两人直接对老板负责，老板直接充当中间协调角色。两条线垂直化管理，双方各自负责，明确责任划分。

如果发生顾客投诉菜品，前厅经理直接和厨师长沟通，由厨师长询问厨师，问题就会迅速而公正的解决。

如果是上菜速度的问题，则由前厅经理与服务人员沟通，让其负责给顾客解释，或者在点单时告知上菜预期，取得顾客理解。

吴少辉发现，没了店长之后，没有预想的混乱不堪，协调反而更加顺畅。之后在13家店面进行了推广。

随着店面增多，吴少辉的工作量明显增多，他开始把工作重点放在建立匹配的监督机制上。

主要利用微信群进行，以区域划分，前厅、后厨各自建立一个群，每天两条线直接给老板汇报情况，前厅汇报开会情况、营业额等，后厨将收尾工作标准化，每天把完成工作的认证照片上传，老板直接监督。

老板吴少辉多了个零薪酬兼职——总店长。

03

｜依据｜

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老板承担经营责任

没了店长营业额和绩效考核怎么办？营业额不达标前厅后厨互相推诿扯皮怎么办？吴少辉决定，餐厅营业额由他本人负责。

① 设定店面营业额基数，只奖不罚：根据各店面以往的经营情况，设定基础营业目标，完成目标即奖；

② 一旦超额完成，按超额数值的一定比例给员工发奖金。前厅45%，后厨55%，之所以不同也告诉了所有员工，后厨的空间永远最热，工作环境更辛苦，所以多一些，大家也都能接受。

③ 奖励优秀店面聚餐费，直接在微信群里公开发，激励其他店面。

④ 未完成设定目标，只要前厅、后厨自我反思，找到问题所在并反馈，将免于惩罚。如果不是外部原因，如商场客流稀少，又总结不出自身原因，管理层则要承担责任。

全部管理层每周必须下门店

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管理层下店可以更直观感受门店运营情况

吴少辉给团队下了硬性规定，周六、周日总部办公室不许留人，包括财务在内，都要进驻门店，了解门店运营情况、突发问题。

这样的好处是，管理层更容易提出切合实际的新规定或者新措施，员工相对也服气。同时，增强了管理层和一线员工并肩作战、同甘共苦的凝聚力。

吴少辉本人也以身作则，他从开始做餐饮至今，除了出差、必要应酬或者去中欧餐＋创新营上课之外，基本每天都在巡店。

标准化、精细化管理不松懈

芙蓉巷可以说是中餐的定位策略，快餐的操作模式。吴少辉把自己曾经历的“工业化时代”的标准化管理导入餐厅日常运营，保证产品品质。

① 企业VI（视觉识别）系统从创业就坚持标准统一，一开始就具备连锁品牌的势能。

② 取消店长后牵涉到采购环节，后厨负责质量，前厅负责数量，厨师长和前厅经理共同签字才能完成验收。

③ 慎重对待打包和外送业务，因为影响客户体验。有一次客户下单要80份担担面，吴少辉反复向对方强调外卖的口感不如堂食，建议到店食用。

精细化管理，集中火力解决一个问题。芙蓉巷锦艺城店开业之后，吴少辉迎合明厨亮灶的趋势，把后厨前移到近走廊位置，对整洁度要求更高。

为了整体优化洗碗池，吴少辉把5月定为“洗碗池月”，自己带头在锦艺城店洗了一天碗，不光洗碗，洗碗池下边的卫生死角也清理。其他管理层分别被派到其他门店，最终制定出了一套洗碗新标准，执行团队也表示服气。

多品牌矩阵聚集势能

“亲民客单价、高人气、高平效”等因素让芙蓉巷成为购物中心招商的宠儿，丹尼斯、万达、凯德、熙地港等商业巨头先后抛来橄榄枝，这也成为吴少辉2年开出近20家店的重要诱因。

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不同品牌定位不同，多品牌积聚品牌势能。

芙蓉巷定位成都名小吃，“我是你的菜”则定位“精品火锅菜+披萨”，“可兰牛排自助餐厅”定位更年轻精致化的西餐。

参考外婆家、王品等餐饮巨头的多品牌战略，借鉴丹尼斯“百货、大卖场、便利店”等业态布阵，吴少辉对品牌矩阵有自己的认知：“芙蓉巷就是大卖场，可兰牛排自助餐厅就是百货，而我是你的菜就是便利店”。

全面覆盖不同年龄层客群的同时，用品牌矩阵跟购物中心合作聚集势能，增加议价能力，同时也让团队有更多向心力和自豪感。

04

｜小结｜

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现在20家门店可以这么做，那么做到50家、100家门店呢？还能不设店长吗？如果每天琐事缠身，还有时间思考企业的发展方向这类战略问题吗？

吴少辉餐饮圈的朋友，和内参君调研的几位餐饮老板都发出如此担忧。

现在的吴少辉每天要跟20家门店的前厅经理和厨师长沟通，对精力是巨大考验。

最近，他新设置了两个职位——前厅督导和后厨督导，分别对所有门店的前厅经理和厨师长负责，但会不会再次重蹈之前的覆辙呢？

就像每次跟中欧的同学交流中，也会就开店节奏、引入工业化理念等有新认识。吴少辉的答案是：这模式至少目前很适合企业，在发展中发现问题，边做边改。

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本文转载自互联网

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