如何系统化营销中式餐饮

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　　例：周年庆典，新老顾客大回报

　　餐厅可借助此次活动来借题发挥，比如5周年庆典，大家众所周知的一个秘密就是，一家餐厅的生命周期一般是在3年左右，所以我们可以看到许多酒楼及餐厅总是走马灯式的换招牌，当餐厅举办5周年庆典时，就是在潜意识的向顾客传达本餐厅的生命力，侧面展现了独特的菜品、周到的服务及良好的卫生，而这些已经通过长达 5年时间的检验。

　　5. 社会特定事件营销

　　这个手段是借助社会现有热点主题进行营销，将活动主题与社会热点主题相结合，来搭顺风船，做到事半功倍的效果。

　　例：绿色奥运，我来响应！

　　奥运会前后，就有很多餐厅以紧贴奥运主题大做文章，比如推出一道全新的菜品，再冠以奥运相关名称，最后再宣称原料为绿色、纯天然。在北京就有一家连锁酒楼，推出一款利用有机蔬菜制作的蔬菜水晶冻，取名为“水立方”，三个要素融为一体，最后还引来了新闻媒体的关注。

　　6. 竞争与对抗营销

　　针对区域或地域内竞争品牌的动向，制定营销主题及战略，避免有限的客源被竞争对手所吸引，并在防守的同时还要考虑如何将对手的客源进行蚕食。

　　例：麦当劳橡胶PK肯德基苏丹红

　　麦当劳与肯德基在中国为了争夺市场，可算用尽心机，双方都在等待对方的失误，借以挤占对方的市场。首先是肯德基不幸失误，深陷“苏丹红信任门”，正在肯肯德基极力挽回市场的同时，麦当劳却马上站出来大力宣传自己的质量品质，并借此来抢夺肯德基原有忠实客户。俗话说，风水轮流转，不久前麦当劳又出现失误，深陷“橡胶信任门”，同样触及质量信任的危机，而肯德基也在此同时做出了麦当劳当年的举动。我们可以从世界两大餐饮巨头的对抗营销中学到一些攻防战术，以此增加品牌战的知识与思路。

　　营销活动的协同作战：

　　关于营销主题的设立，我们已经做了一个简单的介绍，下面就要说一下关于营销的制定与实施中的协同问题。这个一般是餐饮企业所忽略的问题，也是一个不容忽视的误区，当活动主题确立后，基本就是由某人或某个部门单独进行运作，但这个人或部门存在着技术盲区的问题，一个成功的营销活动的组织要考虑到：活动主题、物料成本、宣传策划、产品制作、原料采购及培训执行等诸多问题，如果由某人或某个部门来做的话，最后往往事与愿违。

　　那么我们就要考虑由哪个部门来主做，而由哪些部门来协同作战：以连锁餐饮品牌为例，就要涉及到营销部、财务部、厨政部、采购部、培训部及营运部。

　　1.营销部（主抓）：

　　根据餐厅当前的季节、实际营业额、目标营业额、竞争对手及其它信息，制定活动的主题及具体实施方案；

　　将活动操作流程与营运部对接，并与各店营销部对接；

　　负责下发及回收营销用品（易拉宝、宣传单、条幅等），并对餐厅进行活动布置。

　　通过餐厅顾客意见及员工意见对此次活动进行评估；

　　与财务部沟通宣传品数量及规格要求，以便财务测算计划内外营销成本；

　　与厨政研发部沟通新菜品研发及拍照事宜。

　　2.财务部(协作)：

　　根据公司营销部拟定的方案，对各部分成本进行核算，如活动对原料、宣传印刷品及礼物的成本的预估，和活动盈亏平衡点的测算；

　　餐厅如果使用电子收银系统，财务还要拟定电子点餐系统的修改及权限设定等问题。

　　3.厨政研发部（协作）：

　　如活动需要研发新式菜品，研发中心进行菜品定向研发;

　　与财务部进行沟通，测算菜品制作成本(物料、水、电、气);

　　与营运部沟通关于各店厨房进行新品培训事宜;

　　与采购部沟通关于产品原料规格标准。

　　4.采购部(协作)：

　　与营销部沟通购买到位时间;

　　与财务部沟通采购数量、规格及金额;

　　与厨政研发部沟通原料采买标准及配送要求;

　　与营运部沟通各门店进货时间及进货量。

　　5.营运部及培训部(主抓)：

　　对营销部提供的营销方案进行审核，并对节点问题进行论证;

　　在各部门的配合下对营销活动进行有步骤的展开与追踪;

　　指派培训部配合厨政研发部对餐厅后厨进行培训;

　　指派培训部配合财务对门店收银员及出纳进行培训，并设置电子菜单及权限;

　　指派培训部配合营销部对前厅进行活动话术培训;

　　指派各门店库管与采购对接，对产品数量规格及质量进行追踪;

　　指派各门店营销部与总部营销部对接，进行现场布置及意见回馈收集;

　　指派各门店一线管理组对活动目标执行，并将数据实时分享给相关各部门。

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本文转载自互联网

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