聚点串吧京城开出43家直营烧烤店，如何在这激烈的角逐中突出重围？

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烧烤，是除火锅之外的第二大业态。近两年烧烤群雄并起，北京更是各大烧烤品牌的必争之地，竞争异常激烈。

而在北京有一家非常低调的烧烤品牌：

创立于15年前，是北京第一个做室内烧烤的；  

目前在北京已有43家直营门店，是北京四环以内，门店数量最多的连锁烧烤品牌；  

……  

它就是聚点串吧，虽然业界早已小有名气，但创始人张霖 却是一个鲜少露面的神秘人物。

到底聚点串吧是如何在这激烈的角逐中突出重围？

近期，张霖首次接受媒体专访，一起跟着记者了解一下吧。

创业期：    

“15年前，我是北京第一个做室内烧烤的”  

从2003年，张霖就把手里的闲钱开始投资餐饮，他看好餐饮。

2005年，安徽亲戚投奔他，想在北京找个活干干补贴家用。他心里想，与其投资不如和亲戚合伙开个小店，这样朋友还可以在小店喝喝酒，聚一聚，抱着“玩玩”的心态，他准备开一个室内烧烤店。

“那时候的北京哪有在室内做烧烤的，只有那种新疆餐厅在门口摆个烧烤炉，卖点烤串，我们是当时的第一个，也是唯一一个。”张霖说。

想法虽然很好，但是做起来却很难，要做第一个吃螃蟹的人，就要承担相应的风险。

“当时的营业执照都没法顺利办下来，因为当时只有一些中餐执照，烧烤当时还不是一个单独的品类，前前后后折腾好久才拿到执照。而且员工、厨师都不好招“张霖说。

突破万难，小店终于开起来了，因为是第一，也是唯一开在京城室内的烧烤店，来聚会的人特别多，小店异常火爆，聚点串吧正如名字一样，成为很多回头客常来的“聚点”。

迷茫期：    

“被好生意冲昏头，一口气连开5店，惨遭资金链断裂”  

风生水起的好生意，让张霖觉得应该多开几家店，但让他没想到的是，接下来盲目扩张的“蝴蝶效应”，不仅让他卖房卖车，还差点倾家荡产。 

1、做烧烤却学“麦肯”，盲目扩张连开5家店  

看着第一家店生意火的不得了，他一下子飘了，觉得做餐饮也没有那么难，想一下子再开几家店。

就这样在没有调研、没有规划的前提下，盲目在城区，又一连开了5家店，装修、房租、员工，一下子投进去了一大笔钱。

加上以前的店，小10家店，张霖想不能再“小打小闹”了，想模仿大牌餐企，形成规模。

他开始模仿“麦肯”，装修学麦当劳，殊不知吃烧烤的和吃快餐不一样，快餐吃完就走客人也不要什么舒适度，要的是效率。

他的烧烤店一模仿，客人坐着极其不舒适，社交场景下坐着不舒服是大忌，马上客流锐减。

2、啥火学啥，盲目模仿生意直线下滑   

不仅如此，模仿“麦肯”以后，他为了改善餐厅生意，当时很久以前等“自烤肉模式”出现，他也学着把一楼变成自烤，二楼还是原来的模式服务员烤。

客人新鲜一两次就不再去一楼就餐，混合算账让他天天头疼，创新之下反响也是平平。

“因为很久以前品牌店都在郊区，很多人喜欢自己烤肉尝试，我们都开在城里，客人想要舒适度和聚会氛围，定位不准，让我们走了很多弯路，生意直线下滑”张霖说。

3、为了买肉不惜卖房，花费百万资金链断裂  

为了保证聚点烤串的品质，张霖从2007年就开始去锡盟进羊肉，生意不好，很多人劝他暂时还是回牛街散户买肉。因为去锡盟买，必须订购一年的，小10家店就得花费近百万，而且还不能保证生意会变好，肉不被浪费。

但几夜没睡考虑过后，他还是决定卖掉望京230多平的房子，去锡盟买肉！

肉来了，转机来了吗？

并没有，每年八月是订购肉的月份，订购完马上进入了烧烤生意不好的10-12月淡季，生意还是没有起色。

房子也卖了，钱也没赚到，他开始和媳妇儿商量：实在不行卖车把员工工资开了就不干了。反反复复想了很多，他还是想坚持，咬牙坚持。

发展期：    

竞争红海中靠“极致”突围，开出43家直营店  

在张霖的坚持下，没想到一切又“峰回路转” ！2012年随着烧烤品类被细分出来，市场越来越火爆。

但聚点的竞争对手越来越多，从京城独一份，到有像木屋烧烤、冰城串吧、很久以前等品牌。

想要在竞争激烈的烧烤赛道突出重围，张霖觉得就要做到“极致”，他在2015年辞掉了国企的好工作，想真正安下心来办一家企业。 

1、烧烤背后是供应链的竞争——“自建食品工厂”     

烧烤品牌想做大很难，因为这个品类，供应链直接决定了品牌能否做大，做得长远。因为，一方面要保证每家门店的烤串品质，一方面还要解决各个门店食材供应的问题。

张霖动作比较快，最早实现了聚点产品的标准化。2007年，就在河北燕郊自建工厂，到现在已经做了四代升级。

现在工厂不是传统意义上的中央厨房仅供自己采用。而是最高标准的食品工厂，产品可以直接进入商超，比如沃尔玛、盒马等。现在还为部分餐企提供烤串，比如胡大、云海肴等餐饮企业。

2、烧烤赛道是人力之争——“用‘动作计件法’管理千人团队”  

在员工管理上，从最开始的粗放管理，到现在张霖说已经是第N套方案了，不断升级改变，为的就是做到激励员工，多劳多得。

烧烤餐厅极其依靠人力，但分工和每个员工的绩效极其复杂，聚点串吧目前采用的方式是“员工动作计件”方案 。

怎么去理解？

指的是，把每位员工的动作做拆分，然后以动作计件的模式，总计每天的动作销售数量，来给予不同的薪酬和奖励。

举个例子，比如烧烤师傅，门店根据营业情况倒推每天的营业额，提前分配给烧烤师傅任务动作，假设30个SKU都由他负责，那这一时段后台数据出来，客人点了多少个串，都是他的业绩。再比如这个烧烤师傅，还负责烤炉的清理等细小工作，这些工作都会对应相应分值，累计给到他，做最后的奖励。

如果是厨师长，比如一些管理动作也会作为计件动作核算进去，不同的动作代表不同的分值，不断累积来激励员工多劳多得。

除此之外，聚点串吧还实时更新一些激励政策，比如人效激励，酒水提成奖励，新品推荐奖励，不断升级让团队积极性更高。

3、烧烤获客难——“会员自助付费新模式，一天在线创收40万”   

烧烤主做晚市生意，人力成本高，想要提升门店营业额，一方面要打磨产品留住顾客，一方面也要获取新的流量。

聚点串吧采用的是“会员付费”的模式来吸引客流：会员付很少的钱+积分后的会员串币=不等额的消费券。

举个例子：如果是会员顾客来吃饭，她可以用1元钱+100串币（之前消费后获得的聚点积分串币），就可以买到50元的消费券，再就餐就可以用这个消费券结账，而且当餐还可以再做积分。

这种模式能够培养会员的使用习惯，被动获取的方式太廉价，顾客也不会特别珍惜，所以，聚点会员福利是通过在线自助付费模式，或者会员串币兑换模式完成，非会员是享受不到这样的特殊待遇。

通过这种会员管理方式，聚点串吧今年520当天，会员在线促销付费达到9万元，1500桌，一天在线创收40多万。 

总结：   

“边界”就是一个人的 “壳”，壳里是舒适区，壳外是焦虑区。  

聚点串吧的诞生，正是张霖打破了自己的舒适区，从而也打破了自己的边界，让自己和企业都拥抱了无限可能。

每一步的创新都是一个成长节点，也要付出昂贵的代价，但作为餐饮企业，就像老乡鸡束从轩说的，都是一群把脑袋别在裤腰带上的人，但也只有这样的人才能把握住机会，守住那阵“东风”。

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本文转载自：职业餐饮网 旖旎

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