永和CEO兼总裁王玉军： “论剑”快餐未来

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   著名餐饮职业经理人，上海全统永和餐饮集团CEO兼总裁王玉军 。王玉军，这个名字对于大家也许并不陌生，他还有另一个别致名字叫“王亚军”，他说我只做第二，第一留给前辈去做。他在行业内被称之为“后起新秀亚军团”，他还有一个特殊的名字叫“玩命”务实，执着，坚持的“玩命”信念，随之也被大家称为“玩命家”。众多别致个性的称呼让他在餐饮界别致一格。在连锁行业，他是佼佼者，在营销策划界，也是佼佼者，在中式快餐行业，他同样是佼佼者，他一直怀着执着而又远大的餐饮帝国梦，走到了今天，今天我们也很有幸，与您共同揭开著名职业经理人王玉军对中式快餐未来的“论剑”。

“新血液难生存，旧血液难进步”

谈到快餐行业的团队，我总是说“传统快餐行业的创新是颠覆原始积累的，每个快餐企业都有他一个固有的特性和一个企业多年沉淀的现状，这是谁都改变不了的事实。有的老板诉苦我为什么没有团队，我为什么没有人才?我开这么多店我连个总经理都招不来?一个新血液进入公司，首先我们要知道他是不可能得到全部人的满意的，他承担来自是三方面的压力，一个是领导所要求的工作成果，一个是横向部门的互相理解和协调，一个是他所管理门店的员工的评价，这三个方面也是很多企业在试用期所关注的重点。尤其是万众瞩目的总经理或者是一把手，但是这三个方向反馈的信息必定是有好有坏的，有的家族企业，甚至有家族人的信息反馈。而且很多的餐饮企业，当发生一件事情，不是去研究怎么解决这个问题，怎么去避免发生这个问题，而且直接去找这个事情是谁做的?找出来又能怎么样呢?我自己认为餐饮企业的高管离职往往都不是因为工作劳累而离职，也不是因为没有能力而离开。而是因为心累而选择了无奈的退出。这也就是我经常说的一句话“招人是企业的魅力，留不住人是管理的失败”“没有绝对高能力的人才，只有最适合自己的人才”给你一个比尔盖茨不一定你能用的了，也不一定你能留得住。务实才是永恒。

旧血液呢，从企业创立初，每个公司都有一批元老的存在，他们唯有的优点就是忠诚度特别高，踏实实干。但是他们对管理没有一个完全的概念，他们对连锁也没有完全概念，他们对市场，加盟，多元化等等都是一直半解概念。他们的创新都是原始积累的创新，他们的创新是较单一化的，往往都是主观态度比较明确。因为人制，他是元老，所以执行下去，但是企业的进步和升级如何?

在我眼中，打造团队之前，必须先突破“亲情化升级制度化，制度管人代替人管人”的瓶颈。改变原有的管理思路和管理模式，学会迎合和适应他们。也是第一步，也是必经之路。只有这样企业改革才会更见效果。

“独特的人才观”

有人说我对企业招人平台放的很低，是的，我是这样，我始终坚持我的五个原则。第一就是“注重学历，依赖能力”，我不管你是什么国家的EMBA，那个大学，我更关注后者就是你的能力，你的工作经验和工作实践，富士康董事长郭台铭说过，什么高科技低科技，只要赚钱就是高科技，马云也说过，不管好猫烂猫，逮住耗子就是好猫。中国大企业的老板很多都是小学文化，最终都打造了成功的商业帝国。

第二就是“开放型试用，为每个人提供机会”，开放型试用，就是门槛较低，给你展现你能力的机会和平台。我经常对我的员工说一句话，不怕你不会，就怕你没心，你不会我可以教你，如果你没心，我会送你一句话“有一种成功叫做分手，而且是越快越好”。

第三就是“能力无年龄，能者居上”，在我眼中年龄永远不会作为考核的重点，要求你必须多大才可以当这个职位，我没有，我们现在几乎所有的店长都是90后，不是他做不到，是我们有没有给他们机会去做?这是最关键的，千里马永远都需要伯乐。

第四就是“三次极限“，人不怕犯错误，就是怕不去努力改正自己的错误，第一次犯错误，我会认为你不小心犯的错误，下次改正就可以了，第二次你犯了同样的错误，我同样会耐心的为你指导讲解你如何去改正。这是机会。第三次如果你还是犯了同样的错误，这就是你的不用心。不好意思，我们要分手了。

第五就是“开放性工作，畅所欲言”这也和我性格有关系吧，对于工作我喜欢直来直去，因为大家的出发点都是好的，都为企业着想。当大家因为一件事情在会议上争执起来，拍桌子吵起来，讨论的特别激烈，我会很开心，因为我需要不同的声音。马云说企业的民主，我一直都在努力。我喜欢这样的风风火火的工作。我工作上哪里做得不对，你直接和我说出来，就可以了，我会去修正和改正，大家在一起工作，彼此的互相监督，互相进步，最终促使我们企业的进步，这是我们的合作的一个永恒的基本点，因为我痛恨虚伪，人前一面，人后一面，明明有意见还装没意见。我希望每个人都活出真实的自己。我喜欢每个人的真实，真诚的合作共事，这也是作为人最基本的吧。

我经常和我自己朋友，同行的老板说这样一句话“事业者，永远不会拿自己的前途和我们企业做赌博，他要对他自己的明天负责，当他发现企业给不了他明天的时候，他马上会选择离开，所以我强调我只是一个梦想家而非企业家，因为我还在路上拼搏;打工者，永远不会拿自己的报酬和我们的企业做赌博，他要对他自己的付出负责，当他发现企业给不了他满足报酬的时候，他马上回选择离开;这就是现实。我们在组建团队的时候必须明确这样的团队性质，我们的团队处于哪一类?当然，我更关注事业者，我喜欢享受兄弟姐妹共同打江山的乐趣。

很多人问我你如何看看待你的职业?我说“我和所有的打工者一样，只不过我打工的级别高一点而已，但是我们同样都是打工的，对于职业经理人来讲，企业的利益永远是当前的，现在好多的职业经理人跳槽的要求就是薪资的待遇等等的福利，我是这样看待的，每一个人职业经理人一开始就在两个增长率之间折腾，一个是自己给企业带来的成本增长率，一个是自己为企业创造价值的增长率，但是到目前为止更多的人都专注于前者，整天计划怎样和老板提加薪的问题，我个人认为只要专注在后者，那前者就不会落后于太远，坚信付出才有回报吧。

“系统的建立与模式的创新”

对于一个餐饮企业来讲，我的思路也许与其他的人的思路不同吧。我把它的系统化建设我把他分为俩个层面，一个就是它的管理公司，包括研发，采购，配送，生产，营销，营建等等，也就是我一直所叫做的“二线”，第二个就是门店，也就是我一直所叫做的一线。这样他就明白多了，在我脑海中我始终坚持的就是“二线为一线服务”的工作原则来要求整个企业，一线发出的声音就是命令。也就好比打仗，一线的战士前方奋勇杀敌，二线作为后勤保障部，你必须为前线提供所有的帮助和辅助。所以我给一线的定位是战场，二线的定位是服务和保障。一线是否可以打个漂亮的仗，百分百决定于二线的服务和保障。这是中国军队近年来一直强调的后勤保障体系。无论一线还是二线，都必须突破我上面所说的亲情化主导下的管理系统必须改革，由亲情化逐步升级转变成为制度化，但是这个过程是很难做的，制度化会促使一个企业的各项工作开展都有一个固定的流程和标准，这就是第二步，我们最希望的流程化和标准化，流程化和标准化更为艰难的一步，第三步就是我们所想要的系统化，说起来容易，做起来难，这促使一个企业发生翻天覆地的变化，这样的改革是需要极大的决心。系统化成功的建立，就是一个企业内部必须遵循的原则管理模式，也就是我心中一直想建立的“企业宪法”，这是一个漫长的过程，中国从建国到现在都存在法律漏洞，美国的民主化就是因为他有健全的额法律法规，让所有的国民有法可循。系统化建立完善之后，就到了正规化，也就是我们大家每天嘴上说正规化企业，也是大家都比较喜欢的企业。多研究研究政治就会得到很多的，中国换党管理和美国换党管理就是一个很明显的例子，系统化是很强大的。所谓的真正的系统化就是“人死了，系统在帮你管理”。

谈到模式，我个人觉的，快餐他本身就是一个模式，他强调的就是效率，速度，快。模式的定义的是很大的，也有人说了能赚钱的方法就叫模式。这个观点一致比较有争议。但是也比较有真理。我就举个例子说吧，就假如说我们在2010年的时候只有几家店而已，寥寥无几的，没有人知道我们的品牌，我们想去开店，但是我们没有资金，我们开店的资金都是店滚店滚来的，我们的发展速度相当慢，但是市场很急迫，我们不能不去想办法快速的扩张，那个时候好多企业都在做加盟，每天打电话加盟我们的也有很多，加盟他也是一个发展的模式。但是加盟的弊端很多，国内很多的企业都是我们的先例。它根本达不到我们所要求的统一调动，统一管理，统一支配的连锁管控模式，我们辛辛苦苦经营的品牌就会毁掉，但是加盟的好处就是来钱快，一收几十万的加盟费，钱来了，品牌毁了，得不偿失的发展我也不需要，违背了我做一件事，做一件成功事的原则，我坚持了不做加盟，我一直坚信会有更好的模式来替代加盟。我一直都在研究。最后我创新了我们的发展模式，就是“1+1不等于2”，“包赔不保赚”，“偿还投资，股份分拆”，“投资回笼，利润均分”的四大发展模式，这样四种模式的确定，这样的模式运作起来难度比较大，当时在全国也没有这样的模式出现。最终我们也走出了属于我们自己的一条路，当时我很开心，2个月的时间我们开出了6家店，这是在国内也是少数的。同一天我们三家店开业，第一次感觉开业都忙不过来。认识我们的人都说穷小子你们的发展速度真快，很自豪的告诉他们我们有法宝。所谓真正的模式就是“人死了，模式在帮你赚钱”。

“独到的思路，冲刺快餐的未来”

我个人认为未来的快餐企业，“企业性质”和“运作模式”会出现2个状态，“区域化战略尤为凸显”，而且全国的快餐企业还会继续面临“三高状态”，有形市场的经营模式会凸显“价值最大化战略”，有形市场会逐步转向“无店经营和无店销售”。“无形市场”会成为快餐企业的下一个主战场”。现在我们已经开始着手来运作了。

未来的快餐必定是模式和管理竞争的时代。产品多元化，经营多业态齐头并进市场，在中国西式快餐占比仅仅为21%，而中式快餐这今年的占比已经达到79%。未来快餐的市场仍然很大，我预计在2018年，中国的餐饮业消费全年将达到7万个亿。甚至比7万亿还要多，这对于所有的快餐企业都是一个好消息，整个蛋糕每个企业都会分一块出来。

我把国内的快餐企业分为了2类企业，一类是原始资本积累的扩张企业，一类是资本汇聚积累运作扩张的企业。他们的战略定位是不同的。第一类是很明确就是稳扎稳打，稳步发展。第二类很明确就是市场规模，市场占有率和品牌知名度，他们的扩展模式同样是多元化的，兼并收购成为他们的占领市场的又一把利剑。一些快餐企业从开一家店的战略目标就是上市，由资本原始积累，逐步转向了资本集中的战略，公司的每一步都是以上市为目的。他们的快速扩张，必定会引起众多原始资本积累的企业的担忧。整个行业的运作模式和企业的性质就出现了分歧和变化。

资本运作的模式是非常突出的，他们追求的是规模和市场占有率，品牌知名度，就好比牛魔王快餐旗下的珍满福牛肉面，2010年注册，2012年上半年全北京的店面扩张到140多家，他们成为了全国第一家兰州牛肉面的大品牌，但是他们是属于亏损状态，他们主导了兰州牛肉面的整个行业的业态，赚取了社会资本，政治资本和品牌资本。这也是赚钱。

对于我们这样原始资本积累的企业根本是无法达到这样的速度，我们相对于发展速度较快的，所以我一开始就说是模式的竞争，模式会决定一个快餐企业的未来。

但是资本运作的企业，他凸显出的就是内部的管理不健全，人才团队建立不完善等等的内部管理问题特别突出，速度快，内部管理必定是跟不上的。一个企业的成功保障生存的不只是规模，更关键的是内部的管理。所以我也不担心，只要我们的模式创新和管理创新，必定让我们有足够的资本立足快餐界的，拼的是心脏。但是心脏就是我们的经营状态。如果我们经营状态不良，那就很多被吃掉了。

但是发展步步艰难，多品牌的市场就存在竞争，就目前国内快餐企业来讲，他们的消费客户群体的目标群体定位是比较明确，也就是他们服务的客户比较明确，把消费客户分为好几个等级，这也是由于中国的市场区域不集中，消费高低不平，一个很小的城市，南北消费差异特别之大，至少目前每个快餐企业我感觉人群定位没有混乱。

肯德基在国内一直坚持的全国价格统一化，坚持了几年，最终也实行了区域定价的销售策略，凸显出了区域化战略的调整和定位。我们的店面定价都是不一样的，但是们我们的店面分为了四大商业群体，商业街面店，高校区店，厂区店，医院店。每个群体的定价是相同的也是统一，这也就避免了价格不统一带来的消费弊端。

全国的所有的快餐企业都会面临“三高状态”，一个是人力成本高，一个是原材料采购成本高，一个是房屋成本高。这样的三高状态会直接影响快餐企业的发展速度，政府一直调控最低工资标准，原材料的价格逐步都在上升，尤其是粮油调料和蔬菜类。房屋成本由于几道贩子从中鼓捣，成本直接上升。这是所有的企业面临的困难。

有形市场会逐步采用“价值最大化的战略”，有形市场就包括我们的门店，配送中心，中央厨房。对于门店，肯德基实现了早餐，午餐，晚餐的三个业态经营，肯德基也增加多元化的产品，包括米饭等等的产品。麦当劳一直都是全天24小时营业。很简单的就是将有限的资源最大化的利用，目前众多的快餐店都处于单一的午晚高峰期，甚至有的门店晚上都几乎没有人，一个店面只依靠中午的销售量在维持店面的正常运作，一个门店的价值就没有凸显出来。对于我们的配送中心和中央厨房，他们每天都服务于我们的门店，他属于一个消耗的部门，不产生盈利的，所以如何能让这2个部门实现自供自足是我们目前研究的重点。我目前在逐步的实施这一计划，第一步中央厨房更改生产加工企业去年年底已经完成。凸显他们的最大化价值，不光是针对于我们的内部，同时还可以针对外部。对于物流中心我们同样也在调整当中。有形市场的“价值最大化战略”如果调整成功，对于一个快餐企业那将是打江山有利的一把利剑。

有形市场会逐步转向“无店经营和无店销售”，这也是快餐企业的一个发展模式，由于店面人力较高，房租较高，都在研究如何减少和避免这样的成本发生，所以就产生了“无店铺经营和无店铺销售”，国内已经有几家公司研究出了自动售饭机，这是一个非常大的趋势，用机器替代店铺，这个机器已经在北京开始投放了，这个机器他没有店铺，没有人力，全部采用的是自动化和云计算的平台进行自动销售，打造了21世纪快餐销售平台，他的定位是只卖饭，不做饭。他经营的是一台机器而不是一个店铺，这是无店铺经营，销售平台是一台机器并不是一个店铺，这是无店铺经营和销售的双模式。但是这个机器的目前都处于测试的阶段，弊端甚多，但是他的方向是对的。我们也走出了第一步的无店铺经营和销售的平台，由原来的一个店面的13个人，目前直接缩减到3个人，没有房屋成本和人力成本的降低，我们的销售一天平均在7000左右，第一站我们测试成功了，我们还会继续推进这样的模式。

无形市场的份额也会逐步的加大，最终会成为快餐品牌的第二个主战场，无形市场就是我们的通常称之为的外卖。但是我没有定位他的外卖，在我眼中他不光是卖饭的一个平台。伴随人们的生活水平提高，白领一族吃饭苦难，等众多的市场原因。无形市场的扩大是势在必行的，众多的快餐企业已经大力度增加投资来运营无形市场，肯德基的宅急送等等的企业外卖这几年到处可见，无形市场比较模糊，但是任何一个企业都是他的市场特别大，在北京除了各大快餐公司的送餐体系外，逐步的繁衍出由中央厨房+配送为体系的专业外卖公司，在北京这样的公司数不胜数，北京的外卖市场一年达到几千亿，但是作为一个快餐企业的最终目标是终端客户服务群的覆盖，我们不是单纯的去赚钱，我们是做品牌，我们也不会就卖你一次就不卖了，我们需要的多次重复性的购买。至少我目前是这样定位的。为了实现终端客户服务群的覆盖，我目前采用的是四位一体的无形市场覆盖模式“电子商务+呼叫中心+手机终端+独立授权”的智能化外卖体系。我们目前都处于第一步实施状态，一旦顺利完成，又会成为我们企业的一个强力支柱。

市场是庞大的同时也是艰难的，生存下来就是英雄。做一个真正“有钱人看得起，没钱人吃的起”的快餐企业是最关键的，这也是我的定位，不要高不成低就，那就只有等死了。

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