海底捞张勇：你学不会的，都是最基本的东西

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最重要的还是流程和机制

HBR中文版：但企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处？

张勇：当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。

HBR中文版：除了工资，海底捞对员工还有什么其他的激励？

张勇：我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长，文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。

至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。

HBR中文版：但很多企业连最基本的东西都没有做到。

张勇：对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，很多人觉得不好管理，那我们安排在一个城市行不行？非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。

“海底捞不值得学”

HBR中文版：大家都说海底捞你学不会，如果没有情感文化支撑，那流程是不是很容易学？海底捞究竟学不会的东西是什么？

张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。

HBR中文版：如果有同事跟你公开提反对的意见，你的第一反应是什么？

张勇：第一反应还是愤怒，我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。

实际上业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见，他一定会输，这是有指标考核的。

HBR中文版：什么指标最重要？顾客是上帝，还是利润是上帝？

张勇：顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要，这是我们火锅店最重要的两个指标。

但是这两个指标KPI考核不出来，当考核不出来的时候我们就会妥协，就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以做好高管，那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你到底做得好不好。

HBR中文版：也就是说如果一味追求利润，追求某些数据指标，可能客户满意度会降低，员工更辛苦，并且得不到足够回报。

张勇：我的做法是这样，实际上利润也很重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味着他更多的收入是来自利润，但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。

HBR中文版：海底捞碰到过最大的困境是什么？

张勇：我觉得一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。

HBR中文版：在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？

张勇：机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

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本文转载自：《哈佛商业评论》

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