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木屋烧烤创始人:如何hold住55家门店

2018年03月21日  转载自互联网

第2页(共3页):木屋烧烤创始人:如何hold住55家门店[2]

内容摘要:从2003年成立至今,木屋烧烤已经走过了13年,在这期间,大部分人看到的都是它店面处处生根、顾客排队如长龙的光鲜表面,却无人关心这55家门店凭借什么创造了今日的强大。它不仅需要其创始人价值观的呈现,运营管理系...
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经营12年以来我们遇到过几十家门店亏损的状况,我从不否定每个门店的亏损原因来自多方面,在这里我总结了几个方面:

第一,所有问题都集中表现在运营管理方面;第二,门店亏损是由多方原因造成的。如果想解决这些问题,必须要全面系统的来解决,这些问题是环环相扣的。运营管理是整个产业所有管理工作中最基础、复杂的部分,且直接关乎企业生死,直到今天依然有很多人认为,餐饮是一门简单、低水平、低门槛的行业,所以很多人甚至连餐厅运营管理都不清楚是咋回事。实际上在我看来,餐饮业就是一个麻雀虽小但五脏俱全的行业,是一个集产供销和售后服务于一体的行业,并且,它还要满足“同时间段同时发生”的复杂条件。

运营管理系统是什么?

“通过对餐厅日常运作的计划、执行、督导,及单店行销实施,成本费用的控制,在控制风险,确保安全的前提下实现门店价值最大化。”这是在总结多年经验后我对于餐厅运营管理的定义。定义虽简单但却包含了我对餐饮企业运营管理的理解,第一是对象,第二是他的方式方法,第三是对餐厅日常运营的运作管理。

说到方式方法,第一是管理的计划执行和督导,第二是跟单店营销,第三是如何控制成本和费用,第四是如何管控风险,门店应通过这四个工作的正确执行从而实现价值最大化。并且在我看来,所谓的门店价值最大化并非是赚多少钱,而是取决于顾客体验度,员工满意度,风险控制度,这是有一套递进关系和先后次序逻辑存在的。

在对品牌的名确定义下,我们对运营管理有了一个全面的认识,我把整个运营系统画成了一把钥匙,这里面涵盖了木屋烧烤从服务到产品、进化、沟通、排班、训练、人事实务、产品订货、设备维护、环境保持、食品安全、安全保全、费用控制的全过程。而这把钥匙中间的手,则是要怎么具体把握,它包括了系统内的每个部分,落实到我们的日周月季年不同时间段的不同工作要求,然后这些要求要分到我们例行的工作、不同的活动和节假日之中。并且,这些过程都要拆解到诸如具体的时间、地点、岗位和标准这些细项上面,只有具体到这些,整个企业的运营系统才能高效执行。

最右边的这把锁就是门店价值锁,门店价值锁的核心就是如何让顾客满意、员工满意,如何确保安全,增加收入、提高利润。那么,运营匙如何开启门店的价值锁?在这里,我以木屋烧烤正在使用的“门店表单化”运营管理系统,来跟大家分享一下这件事的具体做法。

木屋烧烤如何搭建门店运营管理系统?

在运营管理系统中,最为核心的部分就是值班管理,如果把整个运营管理比作一张鱼网,其值班流程和值班管理就相当于鱼网上的纲。这个纲的核心主要分为早班跟进和晚班跟进,及每一个班次后的计划与评估,特殊事件处理的记录和未完成事项的进展,看似简单,但它是整个门店运营管理的核心内容。

早班和晚内容的相互融合,构成了门店运营管理的基础主线,并且其主线是以时间轴为核心来串联的。

有了总控流程,下面就是与之相对应的工作和表单,也就是木屋烧烤的管理工具。木屋烧烤的表单分为三大类,准备类、运作类、基础类,只有保证这些运营管理工具的表单正确被使用和设置,才能确保每个工作细节的落实和执行,而这些细节和落实的执行才是运营管理的真正要点。

1)准备类:

在门店的运营管理环节上,我们习惯性的都停留在开档收档运营之上,但实际上我认为准备环节和计划环节才更重要。准备工作大致分四为个方面:人、物料、设备和环境,以及安全准备,而这里面都是有相应的表格来控制其执行和结果的。

2)运作类:

运作工作则是由工作流程指南SOP和工作标准检查表SOC指引,以及开档流程、收档流程、备货流程、设备检测和设备维护保养等一系列的工作构成,由它们最后全部转化到工作岗位清单中去。如此一来其岗位工作清单就能确保每项工作都不被遗漏,也确保每项工作都有对应的工具、流程、标准来指导,每位员工才能够真正实现按时、按质、按量的完成目标。运营管理中的运作工作是木屋烧烤门店运营的核心驱动,也是我们梳理工作流程的根本。

3)基础类:

基础工作的完善,才能保证运作工作和准备工作的正常实施。其中,门店区域划分是门店运营管理最基础的一步。比如对于一个餐饮门店来说,通常最基础的也要划分为楼面区和出品区,如果门店过大时,我们甚至还要将出品区分成储存区,烤制区,中餐区,海鲜区;楼面区分成收银区、楼面A区、B区。有了门店区域划分之后,第二个就是门店岗位分布,即人岗匹配,也就是店内的每个人都必须在一个相对固定的区域和地点,然后根据它以及店内的计划和人员状况制定出排休表和排班表,其排班表的好坏可以直接决定人力状况。

而我们所有的排班表和物品准备工作又是由每日的销售计划来驱动的,对于销售计划表的理解,我认为就是一场以天为单位的战争,其核心是你需要搞清楚敌人有多少(客情),这些敌人带了多少枪支弹药,以及他们所消耗我们的枪支弹药会有多少,这会直接决定店面的运营质量和运营效率,也直接导致运营的成败。木屋烧烤的日销售计划是根据13年来我们对日营运趋势、周营运趋势、年营运趋势来制定的,对我们而言,其每日销售预估的准确度都能达到95%以上。这个销售计划表是我们每日运作的核心之最。

我认为,任何事情和现象的背后都存在本质规律,能不能对事物作出分析,关键在于能不能观察到事物背后的本质规律。就比如木屋烧烤的客情在每天的各个时间段,每周,每个月的销售情况都会不同,这种趋势是随着节假日、季节、时间段的变化而变化的,且最大的差值最高与最低之间甚至能达到40%。

在我看来餐饮行业的不同业态都会或多或少存在一定天花板,完全突破是很困难的。那么,企业运营管理的核心就是其投入的资源应在不同时间段上,与我们可能服务的顾客和满足顾客的需求之间尽可能匹配,并适时对预估状况进行调整,只有这样我们才能实现运营效率和管控效率的最大化。

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