年入40亿的西贝是如何管人、管店、管产品的？

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1988年5月，一个不起眼的餐饮小店在内蒙古河套平原上开张了，卖的是西北人最常见的烤羊肉和大碗面。29年过去了，这些在西北人眼里稀松平常的产品，却撑起了200家门店、40亿年收入的大买卖。

这就是西贝 ，从一家不起眼的小店成长起来的餐饮巨无霸。

这个成功的餐企隐藏了太多传奇，很多都很好奇究竟是什么成就了现在的西贝？有人说是产品，西贝一直坚持1%的退菜率，在产品上精益求精；有人说是服务，西贝良好的顾客体验使复购率显著高于同行......

在我看来，最重要的是管理，其他方面都只是管理在各个层面的延伸，独具特色的管理系统才是西贝立于不败之地的法宝。

独创“裁判制”管理店铺

西贝和海底捞是中国最出名的两家餐企，有一次贾国龙和海底捞创始人张勇聊到管理，他说：“你这个东西（组织力），我看明白，但我做不到。你这套我学不来，我得搞我那一套，你是踢足球的，我就打排球，另辟一个新的‘体育项目’。”

贾国龙在说这段话的时候，西贝正处在快速发展阶段，一年要开五六十家店，他正面对着严峻的组织管理问题：陈旧管理方式已经不能适应公司的快速发展，西贝急需新的组织管理方法。

一场运动比赛给了贾国龙灵感：“体育竞赛这种方式很公道，为什么运动员在场上永远那么热情？第一他是在比赛，第二裁判约束他不能犯规。”结果，贾国龙就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝。

2015年底，西贝就开始了“裁判制”的试点。总部向各个门店派出“裁判”，以巡视的方式对所辖门店进行考核。为了防止“裁判”与门店之间存在利益瓜葛，保证结果的公平、公正，“裁判员”完全超然于门店，吃、住、行等一切费用都由总部承担。

“裁判”本身也会受到严格的约束，一旦发现有人作假，立刻就会被整个公司除名，力保判决结果的真实。

“裁判”评判出了结果，西贝又是怎么实行奖惩机制的呢？贾国龙说：“主要是开新店的牌照，一个A+等于两个A，四个A就能换一张开店牌照。一个新店按六四分成，等于开店40%的利益是他们的，所以他们就积极地挣牌照来开店。越好的店，换的牌照越多；管得不好，那你就永远换不到牌照，就开不了店。”

通过“裁判制”，西贝的店长们得到了很大的激励，积极为公司开疆扩土，同时店长们也会受到“裁判”的监督，避免弄虚作假，如此完美的制度设计也难怪西贝的发展势如破竹。

“红冰箱工作法”管菜品

产品是一个公司的核心竞争力，只有不断开发好产品，才能真正促成企业的大发展。西贝深谙此道，推出了很多独具特色的工作方法，其中以“红冰箱工作法”最具代表性。

爱因斯坦曾说过：“提出一个问题比解决一个问题更重要。”解决问题也许只要一个实验，而提出一个问题却是整个思维方式的转变。实际的餐饮工作中也是这样，只要问题被发现了，总有办法解决，这只是时间问题，而那些没有被发现的潜在的危机却有可能是致命的。

为了发现经营中的问题，西贝发明了“红冰箱工作法”，每家门店都有一台红冰箱，它被放在十分显眼的位置上，冰箱里存放着被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品。通过分析红冰箱内问题菜品的原因，找到店内潜在的问题不断完善，正因为如此西贝才可以做到“消灭不良品，道道都好吃。”

从发现问题、分析问题，最后解决问题，这是一个不断自我进化的良性循环，西贝在这种良性循环中不断完善、不断壮大。

“积分制”管理员工

传统的人力资源管理面临着两大问题：要么是过于硬性，没有回旋的余地，比如现金罚款；要么不痛不痒，毫无作用，比如口头批评。积分制则可以解决这个问题，它很好地平衡了这两种方式，既能很好地管理下属，也不会引起员工的反感。

按照分数的高低，西贝的积分可以分为两级，一种针对的是重大问题，一种针对无伤大雅的小问题。分数的设立以管理者自身的能力为标准，自己做不到就不能去要求别人。每天下班后进行总结，当天销售、顾客满意度、乐于助人的行为都可以加分，累计到一定分数后，就会有丰厚的奖励。

在西贝门店实施积分制后，很多员工都争先恐后的为自己挣积分，由此创造出了良好的工作氛围。员工在工作中收获将不仅是一份收入，还有被他人认可的喜悦，如此积极的工作环境员工怎能不尽心尽力的为公司服务呢？

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本文转载自：铺铺旺

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