高校的餐饮成本控制

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    高校后勤餐饮服务是一项基础性和保障性的工作，是高等教育不可缺少的一个组成部分。随着我国实行改革开放政策以后，高等教育事业得到了不断的发展，高校后勤餐饮服务工作要想更好地迎接挑战，不断借鉴工业、商业、金融等领域内的改革经验。引进现代企业的管理方式、竞争机制和经营理念，进一步调动后勤餐饮服务部门干部职工的积极性，提高后勤工作的效率，从而更好地为教学科研和师生服务。
    高校后勤餐饮服务社会化改革的实质是将原来隶属于学校的后勤餐饮服务部门从母体中分离出来，成为专门从事餐饮服务的社会经济组织，成为庞大而又复杂的市场系统中的一个单位，面临着成功的机遇或失败的威胁。而一个餐饮服务单位如何在纷繁复杂的市场中寻找单位赖以生存的空间、发展的条件、竞争的阵地，则就必须适应不断变化着的市场环境，并对变化的环境做出正确的反应。这就要求企业的领导者、管理者必须成为开拓型的企业家，不但要有强烈的事业心、责任感，而且还要具有丰富的企业管理知识，精通经营之道。
    高校餐饮市场是一个以学生为稳定主体的庞大市场，同时有着相同的特性：首先,这是一个学生消费者群体，他们没有独立的经济来源，况且每天的消费水平不会很高，购买能力有限，因此对菜价的敏感程度特别的高。其次,他们的自我保护意识也特别的强，如在餐饮服务出现什么不尽如人意之时，他们就会引用所学的知识，进行投诉或在BBS上发表自己的观点。鉴于这样的一个消费群体，他们和社会的消费群体有着很大的差别，因此，对高校餐饮单位来说,进行成本控制是非常有必要的。
    “民以食为天”，餐饮服务就是高校后勤服务中的一项极为主要的内容之一，也是高校后勤社会化改革首选实施的服务行业。餐饮服务工作的好坏，直接关系到高等教育正常的教学秩序及日常的教学稳定工作。而如何做好餐饮服务工作，让广大师生切身体会到优质优价的服务，那么做好高校餐饮采购成本控制工作是前提和关键。

    一、 高校餐饮采购成本控制的概述

    （一）、高校餐饮采购成本的涵义
    对于大多数高校餐饮单位来说，采购成本几乎都可占到其销售收入的65％左右，因此，通过降低餐饮物料采购成本，是高校餐饮单位增加利润及有潜力的途径。
    高校餐饮成本是凝结在产品中的物化劳动价值和活劳动消耗中为自身劳动的价值的货币表现。从理论上讲，物化劳动价值包括食品原材料价值和生产过程中的厨房、餐厅设备、餐具用品、水电、燃料消耗等的价值。这些物化劳动的价值有的以直接消耗的形式加入成本，有以间接消耗的方式加入成本，成为高校餐饮产品成本的基本组成部分。活劳动消耗中为自身劳动的价值主要指为维持餐饮经营者劳动力的生产和再生产所需要的价值，它们以劳动工资和奖金福利的形式加入成本，成为餐饮产品成本的必要组成部分。
    高校餐饮产品成本核算以食品原材料主。在高校餐饮产品成本中，食品原材料按主食、油、副食品和调味品、当日菜分为五大类。主食是主要是指大米、面粉、糯米粉、米仁、绿豆、赤豆14个品种；油主要是豆油、精制油、菜油、色拉油等；副食品主要是指大排、小排、四号肉、方腿、红肠、猪脚、汤骨、牛霖、羊肉、鸡肉、鸭肉、鲳鱼、梅子鱼、小黄鱼等近50多个品种；调料主要有白糖、味精、鲜辣粉、酱油、盐、五香粉、花椒、茴香、淀粉、番茄酱、糟卤等近110多个品种，当日菜是指新鲜蔬菜、鲜活水产品、豆制品等。高校餐饮成本中的燃料主要是指食物加工过程中消耗的天然气，天然气的消耗金额占高校餐费收入的2％；高校餐饮成本主要是指食物加工过程中消耗的食品原材料的成本，这部分消耗的食品原材料的成本就是我们所说的食品原材料的采购成本，占到销售收入的65％左右。在财务会计核算中，食品原材料的采购成本和天然气的消耗金额，记入“主营业务成本”科目，而将厨师、饭菜销售人员的工资、水电费、添置餐厅用的碗筷、厨房用的锅、勺及日常洗涤用的洗洁精、垃圾袋、一次性饭盒、保鲜袋等等，这些属于广义高校餐饮成本的核算内容，在财务会计核算中，记入“营业费用”科目。在高校餐饮单位中，餐饮产品的成本构成可以分为狭义和广义两种，其成本构成可概括为表1－1(略)。

     （二）、高校餐饮采购成本的分析

    在高校餐饮管理中，按成本的可控程度，高校餐饮成本可分为可控成本和不可控成本两类。通常将食品原材料、水电、燃料、餐具用品、卫生用品的消耗，这些成本通过管理部门的努力是可以控制的，称为可控成本；而将折旧费、劳动工人的工资等，这些通过管理部门的主观努力，在一定经营时期内很难控制的，则称为不可控成本。可控成本和不可控成本的划分为餐饮管理中成本控制提供了理论依据,它可以引导部门管理人员将成本控制的主要精力放在可控成本的控制上,从而尽力降低成本消耗,提高经济效益,而对于那些不易控制的成本则相对减少控制精力，从而做好成本管理工作。
    在高校餐饮会计核算中，通常将食品原材料的成本，即狭义的高校餐饮成本归入“主营业务成本”科目，这也就是我们通常所说的餐饮采购成本，而将餐费收入归入“主营业务收入”科目进行核算。对于目前的高校餐饮单位来说，一般餐饮采购成本要占主营业务收入的65％，显然，高校餐饮采购成本是企业成本的核心部分，有效控制采购成本在企业管理中具有重中之重的地位，他对于高校餐饮单位实现自负盈亏，促进高校餐饮更好地提供优质服务，提升社会竞争实力，为加快、完善高校后勤社会化改革的步伐有着十分重要的意义。
    案例一、某高校餐饮公司的采购成本分析
    某高校餐饮单位是面向高校广大师生员工服务的餐饮单位，该公司将主营业务收入的65％用于食品原材料的采购。其税前利润为5％，即每100元餐费收入中利润是5元，而食品原材料的采购成本是65元，其他费用如营业费用、管理费用、财务费用占30元，（为简化期间，以下所有损益表中均用其他费用代替营业费用、管理费用、财务费用）其损益表可简单的概括为：
    损益表
    20xx年x月x日
    主营业务收入 100元
    主营业务成本 65元（即采购成本）
    毛　　利 35元
    其他费用 30元
    利 润 5元
    如果这家企业想再多赚0.5元，相当于将利润率增加10％，假设所有的成本费用都随着主营业务收入同比例变动，则销售额必须提高到110元才能达成。采购成本及其他费用则相对各要提高至71.5元和33元。新的损益表可简单的概括为 
    损益表 
    （增加销售收入10％）
    20xx年x月x日
    主营业务收入 110元
    主营业务成本 71.5元
    毛　　利 38.5元
    其他费用 33元
    利 润 5.5元
    如果这家企业可以将采购成本由65元降至64.5元，如此仅仅0.77％（0.5／65＝0.77％）的采购成本节省，在保持其销售额不变的情况下,同样可以将利润率增加10％，对税前利润有着相同的影响。新的损益表变可简单的概括为：
    损益表
    （降低采购成本0.77％）
    20xx年x月x日
    主营业务收入 100元
    主营业务成本 64.5元
    毛　　利 35.5元
    其他费用 30元
    利 润 5.5元
    通过以上两种情况的分析对比，不难发现降低采购成本的方法比提高销售收入更具有现实意义，另外从降低采购成本而获得利润，通常不需要增加相当多的额外费用。对于高校餐饮企业来说,客源主要是为广大师生员工，其服务的对象、群体、人数相对稳定，若采用提高销售收入的方法来增加税前利润,其增加销售收入的空间相对比较小,不容易做到。而通过有效控制采购成本，降低采购成本，能充分发挥成本的杠杆作用，对增加高校餐饮单位的利润，更具现实性。总之，通过上述案例分析，只有降低采购成本才是提高利润的首选策略。
    （三）、高校餐饮采购成本控制的现状
    目前，高校餐饮原材料的采购成本控制缺乏系统性、理论性，高校餐饮单位在实际经营的三大环节即进存环节、生产环节、销售服务环节中，管理层非常注重第一利润源――注重生产环节的改进生产工艺，如注重餐饮产品的颜色搭配、营养搭配，食品加工过程、配料过程、烹饪过程的把关，通过在以上环节的控制，防止食品的浪费，降低原材料消耗，第二利润源――销售服务环节上增加销售量，如增加新品种，不定期的举办各种美食节，增加销售收入，而对企业的第三利润源――进存环节中加强食品原材料的采购成本的控制、管理方面，由于餐饮食品原材料品种多，缺乏有效的、科学、系统、规范的管理，具体体现在以下几个方面：
    1、高校餐饮企业领导者，往往有一种既爱又怕的感觉，虽然知道采购的重要性，但对采购监控缺乏具体、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――领导亲自谈判，无论采购金额大小，一律领导签字。不仅如此，采购员只能按企业以前采购过的食品原材料价格采购。
    2、采购人员在商务采购阶段，往往以价格最低作为筛选供应商的目标。而忽视了原材料的质量，容易出现以次充好、供货不稳定的现象。
    3、采购人员对各种食品原材料管理及使用状况缺乏宏观的控制，缺乏总成本观，易造成企业资源的浪费缺乏。
    4、高校餐饮服务只能是一个微利的行业，高校餐饮服务必须坚持“微利经营保生存”的方针，高校餐饮单位增收的唯一渠道是不断挖掘潜力，以降低成本增加收益。 
    5、采购人员对需要采购的食品原材料年需求量、各种食品原材料在整个食品原材料需求量中的比例及对供应商缺乏管理，对食品原材料采购成本的高低、对企业利润的影响缺乏了解。
    因此，高校餐饮单位在实际工作中，既要追求最高利润，又要维护学校正常的教学秩序，急需有一整套完善、科学的成本控制管理方法，而采购成本的控制就是高校餐饮单位最主要的成本控制对象。

    二、 运用ABC法控制采购成本
    一般来说，餐饮单位的食品原材料种类繁多、价格不等、数量不均，有的食品原材料需要量大，在餐饮采购成本中所占比例大，品种相对固定，如大米、面粉、精油等；有的食品原材料需要量大，在餐饮采购成本中所占比例小，品种相对不固定而且价值很小，但又是生产过程必不可少的,如玉米粉、米仁、贡丸、芝麻、果酱、荷叶、椰丝等。由于餐饮单位的人力、财力资源有限，因此，对所有的品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效、科学的利用，应对食品原材料在原来主食、油、副食品、调味品、当日菜这五大类的基础上再进行分类，将管理的重点放在餐饮采购成本中所占比例大的原材料品种上，进行分类管理和控制，即依据其在食品原材料成本中所占金额比例大小程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC控制方法的基本思想。
    ABC分类法又叫柏拉图法，是由意大利经济学家柏拉图提出的，他在分析社会财富分布状况时，发现少数人聚敛了绝大多数的财富，而绝大多数人只占有少量财富，从而总结出“关键的少数，次要的多数”的规律。
    ABC分析法是20/80原理的一种应用。20/80原理指出存在着重要的“少数”――20和不重要的“多数”――80。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”――花80%的时间与精力在最重要的20%上,即能得到不错的结果。
    高校餐饮单位采购人员掌握ABC分类法有以下的优点：
    1、 针对目前高校餐饮单位食品原材料按主食、油、副食品和调味品、当日菜分为五大类进行管理、核算，高校餐饮单位对所有外购食品原材料按五大类统计其采购金额大小，进行分类、分析，以便高校餐饮企业管理部门重点控制、管理，采购部门明确工作重点。
    采购经理就能为每一级的食品原材料的品种制定不同的策略，实施不同的控制。 2、 对餐饮单位所有外购食品原材料按其采购金额大小进行分类，以便找出消耗采购资金较多的原材料，对这些食品原材料的采购，及其库存量实施重点控制，以降低采购成本，降低采购资金的积压。 
    3、 对高校餐饮单位所有食品原材料的供应商按采购金额的大小进行分类，可以找出餐饮单位主要采购食品原材料的供应商，以便餐饮企业对它们实施重点监控，目的是形成一条成本低、反应快、服务好的供应链。
    ABC控制法是将购买的所有的食品原材料按年度货币占用量从大到小分为A、B、C三类，利用ABC分析法可以保证确定更好的预测、现场控制、供应商的信赖度以及减少安全库存和库存投资。
    （一）、A、B、C三类食品原材料的区分标准
    任何采购食品原材料可区分为以下三个不同部分：
    1、 A类食品原材料。高值――其价值占采购总值70%－80%，相对来所只有少数种类的食品原材料，通常为食品原材料的15%－20%。
    2、 B类食品原材料。中值――其总值占采购总值的15%――20%，食品原材料数据中，通常占食品原材料种类的30%－40%。
    3、 C类食品原材料。低值――其采购总值几乎可以忽略不计，只占5%－10%，但这类食品原材料品种多，通常占60%－70%。
    许多公司还可以作进一步的分类，例如加一个D类或把A类再分为AAA、AA、A三等。每类食品原材料，当然还可以在该类之中又作ABC分类。通过分类,我们可以清晰的看到,有些食品原材料是值得企业经理亲自关心，因为它们代表巨额的金钱。
    （二）、ABC法分类步骤
    我们试以某高校餐饮单位年度食品原材料采购资料来讲述ABC分类法的具体操作步骤。
    1、高校餐饮单位采购的食品原材料按主食、油、副食品、调味品、当日菜分类，运用ABC分类法分析。
    第一步：首先列出年度某高校餐饮单位采购食品原材料的金额统计的一览表2－1(略)。 第二步：按采购金额从大到小的顺序排列，计算出累计年使用金额与累计百分数。按照ABC分类标准，则A类食品原材料将包括副食品、当日菜。主食、油为B类食品原材料，调味品将属C类食品原材料。
    第三步：此ABC分析方法可归纳为列表2－4表示(略)。
    如表2－4所示，A类食品原材料的采购成本占食品原材料成本的73.70％，对这类项目控制的好坏，直接影响着餐饮总成本的高低。如果把最大精力集中于A类食品原材料采购管理上，如使其库存压缩25%，这就是总库存的相当可观的一笔压缩，所以，餐饮企业对属于A类的食品原材料要经常查点，预测需求，并决定好定货点。C类的食品原材料采购金额只占餐饮食品原材料采购总成本的5.38％，对于这类食品原材料，由于种类多，价格低，餐饮单位没有必要在这上面花费过多的精力和时间。
    2、经过上述分类后，高校餐饮单位还可以将采购的食品原材料中的A、B、C三类食品原材料中的任意一类再运用ABC分类法进行分类分析，若以B类食品原材料中的每一种原材料年采购金额进行分析。
    第一步：首先列出年度某高校餐饮单位B类采购食品原材料的金额统计的一览表2－5(略)。
    第二步：按采购金额从大到小的顺序排列，计算出累计年使用金额与累计百分数。参照A、B、C三类食品原材料的分类标准，对B类食品原材料中的主食、油再分类。制成如下统计表2－6(略)。
    将B类食品原材料中每一品种年采购量用饼图表示,见下图2－7(略)。
    第三步：此ABC分析方法可归纳为列表2－8表示(略)。
    如表2－4所示，对B类食品原材料的采购成本进行细分可知，梗米、精油占到73.70％，采供部门应重点控制。其余8.43%的食品原材料属C类,平时主要一般控制即可,不需要化大量精力。
    通过上述分类，高校餐饮采购部门可以将食品原材料年采购价值大、对利润影响程度高、供给风险大的食品原材料采购决定权交给主管采购的公司副总经理，将对利润影响程度低、供给风险高的食品原材料采购的决定权交给采购部经理主管负责处理，反之，将对利润影响程度低、供给风险低的食品原材料采购的决定权交给采购人员办理。
    通过运用ABC分析法再对每一类食品原材料按品种、采购金额所占比重分析，采供部门在每一类食品原材料采购过程中，重点关注比重大的品种。便于工作安排、管理。实践证明，对于少量品种的食品原材料的采供成本控制，对利润来说能起到关键性的效果具有杠杆作用。
    3、ABC分类分析法，对高校餐饮采购成本控制，不仅按其采购金额大小运用在采购的食品原材料的分类、每一种食品原材料的分析上，而且可以运用在对食品原材料供应商的分类管理上。
    下面以高校餐饮单位采购的食品原材料按供应商年度采购金额分类，运用ABC分类法分析。
    第一步：首先列出年度某高校餐饮单位采购食品原材料所有供应商的金额统计的一览表2－9(略)。
    第二步：按采购金额从大到小的顺序排列，计算出累计年使用金额与累计百分数。制成如下统计表2－10(略)。
    第三步：此ABC分析方法可归纳，可用表2－12表示(略)。

   通过上述分析归类，采供人员应把更多的精力花在A类供应商（关键供应商）上。重点关注A类供应商以下几个方面：

    a. 质量水平，包括供应食品原材料的优良品率、质量保证体系、对质量问题处理；
    b. 交货能力，包括交货的及时性，扩大供货的弹性，增、减订货的响应能力；
    c. 价格水平，包括优惠程度、消化涨价的能力、成本下降空间；
    d. 技术能力，包括工艺技术的先进性、后续研发能力、技术问题反应能力；
    e. 后援服务，包括零星订货保证、配套售后服务能力；
    f. 人力资源，包括经营团体、员工素质；现有合作状况，包括合同履约率、年均供货额外负担所占比例、合作年限、合作融洽关系。
    按以上标准，采供每年对供应商予以重新评估，不合要求的，予以淘汰。对每类食品原材料，采供部平时经过市场调研后，应分别提出5－10家后选供应商名单，以备需要时补充合格供应商。
 
    通过对供应商分类分析，目的是高校餐饮单位能寻求到一些成本低、反应快、服务好的供应商，形成良好的供应链，从而降低采购成本，为稳定高校餐饮市场、改善餐饮服务质量，提供了一种良好的途径。

   （三）、ABC法的基本法则

    ABC法在高校餐饮单位中食品原材料的采购成本控制、管理方面，有以下的4条基本法则，如表2－13所示

    ABC法的基本法则

   通过ABC分类法对采购成本进行了规范而科学的分析，给高校餐饮单位提供了一个高效优化的操作方式。随着高校后勤餐饮单位改革的深入和发展，各餐饮单位必不可免的面临激烈的市场竞争，要在市场竞争中立于不败之地，特别要加强对食品原材料等资源进行有效地控制、管理，只有这样，才能使餐饮单位以最低的投入，获得最高的服务效益。

    三、 结束语

    高校后勤餐饮单位，在学校的扶持下，长期过着自给自足的平稳生活。进行后勤社会改革，就是将后勤实体从相对稳定的高校事业单位中剥离出，成为在市场经济的激烈竞争环境中求生存发展的单位，对高校后勤餐饮单位本身也是一次强烈的震撼，职工的岗位由“铁饭碗”变为竞争上岗，分配制度由“大锅饭”变为真正的按劳分配，按岗位分配。这种较大幅度的调整，使高校餐饮市场变成了一个竞争市场，其竞争的方式、途径也是多样化的。在当前社会主义市场经济的条件下，高校后勤餐饮单位必须与市场经济接轨，在市场经济中找准自己的位置。高校后勤管理体制及其运行机制的改革，也应该遵照市场经济的基本理论，引入市场机制；改变过去由国家和学校把后勤全包下来，不计成本的无偿服务、封闭性的自我服务体系；使后勤餐饮服务由商品化、社会化的手段和机制运行，逐步转向市场化；把企业化的理念引入现代的高校后勤餐饮服务中。高校餐饮单位能否在激烈竞争的市场上求得生存和发展，最终都要取决于广大的师生，高校餐饮单位必须面向市场、面向消费者，必须适应不断变化的环境并及时做出正确的反应，以优质服务赢得餐饮市场。同时要为广大师生提供令人满意的服务，真正做到以人为本，以服务为宗旨。因此，高校后勤餐饮单位的管理者应当认真地学习餐饮成本控制理论，研究餐饮采购成本控制方法，以适应竞争日益激烈的高校餐饮服务市场，为广大师生的需求提供更好的服务。

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