餐饮经营成本的控制

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   在当前市场竞争日益激烈, 原材料不断上涨、人工成本激增、餐厅租金猛涨的外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为餐饮生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了餐饮管理者的水平,将最终提升餐饮的经济效益。文章就如何控制餐饮经营成本进行了探讨,分析了餐饮经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。

　　餐饮是一个复杂的运营系统,要确保餐饮运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌餐饮管理水平较高外,绝大多数餐饮企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得餐饮不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为餐饮生存和发展的必由之路。当前,餐饮企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。

   (一)确定经营模式

   餐饮经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。厨房所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响餐厅的就餐率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,餐饮重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。鉴于餐饮管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些餐饮成功实施。

    (二)确定经营成本控制重点

   成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

   (三)确定目标成本考核指标

   在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各餐饮的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

   (四)建立成本监控体系

   从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在餐饮行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,餐饮不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

   从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

   总而言之,餐饮成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对餐饮经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,餐饮经营成本就一定能得到有效的控制。

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