社区餐饮距离风口只有五步之遥

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“社区餐饮是未来风口还是大坑？到底值不值得做？”——这是让不少餐饮老板左右为难的选择题。

与备受追捧的商圈餐饮相比，社区餐饮仍是一块厮杀者未批量进入的“处女地”，多见单打独斗、不成规模者，鲜有以社区为主营业务的餐饮企业崛起。

互联网力量的介入，使得一切都在悄然改变。只要走对这五步，谁说社区餐饮抓不住风口？

中国的城市化水平正在逐步提高，社区化概念日益普及，受此影响，个人及家庭对社区的衣食住行等配套服务要求会越来越高，以社区为载体的便民化餐饮消费需求势必走强。

80后、90后等新生代主力消费群体正在崛起，这一消费群体的主要特征是上班族、宅、图方便、没时间做饭或不会做饭，付费用餐习惯相对稳定。

社区餐饮目前的竞争度小，大部分餐饮品牌扎堆商场餐饮时，如果有餐企独辟蹊径开辟新市场，既能有效避免正面战争，还能先行笼络社区人群、占有市场主动权。

所以说，社区餐饮这盘棋值得好好下。关键是，怎么下？

第一步：选址居民集中地、周边配套尽可能完整

社区餐饮并不是狭义上的“小区餐馆”，而是指除商场等场所外、有稳定人流量的聚集地，选址时不要只盯着社区有多少人，周边写字楼、商场等，也是一个极为重要的加分项。

需考虑所选社区的入住情况、人流量和人群消费能力，还有周边商业配套及供需情况、开发商的品牌及后期运营能力等。

很多社区出于环保等因素考虑，会对餐饮店有选址、规模、设备等方面的限制，开店前需要一一明确此类因素会不会影响日后经营。

样本：新宝烧味茶餐厅

▲ 新宝烧味茶餐厅在街边店拼命挤进商超店的大背景下另辟蹊径而产生，致力于做“社区茶餐厅品牌店”。

深圳的新宝烧味茶餐厅，这几年把社区连锁餐饮做得有声有色。餐厅对新开店的选址很谨慎，只选择本地居民和富人较为集中的地方，同时要求几公里内须有商场、超市等，这样就在源头上控制了客流量不足等风险。老板陈伟雄就认为，“社区店把位置选好了、把菜品做好了，餐厅的品牌格局自然会形成”。

第二步：定位摸清并瞄准目标用户群体需求

相较于商超的错综复杂，社区餐饮的用户群体和需求习惯要更为集中和明确。所以，要善于分析和定位餐厅所在社区的核心用户是哪群人？他们的核心需求是什么？痛点又有哪些？搞清楚了这些，才好进行定位，这也是开店前必须做、且最为重要的准备工作。

样本：上海大饭堂

上海大饭堂大多会选择背靠社区而建，装修风格大气，良好的用餐环境及高性价比，成为其傲居当地餐饮市场的杀手锏。

上海大饭堂是一家典型的社区餐饮连锁企业，被称为“自家屋里厢的餐厅”，近年因其高性价比而火爆全城。上海大饭堂的定位非常明确，即瞄准“四小”：小生日、小聚会、小白领、小家庭，餐厅的菜品设计、装修风格、服务特色、定价策略等始终围绕这四个维度做文章，坚持“大厨、小菜、大饭堂”。

样本：北京群生记

群生记无论是从装修环境、还是菜品设计上，都会以迎合社区年轻用户为主要目的。

北京群生记，是正餐品牌“群生世家”为向社区餐饮延展而开拓的副品牌。群生记的逻辑是：死盯“新社区、小家庭”，抓住社区年轻用户这一主要消费群体，通过时尚、社交等元素的巧妙融入，来体现差异化和创新性，从而构筑起核心竞争力。

第三步：服务用体验式服务来链接社区与家庭

与商场餐饮强调环境、格调等不同，社区餐厅的用户对于此类营销噱头并不敏感，他们看重的是菜品、品质、价格、服务等因素，尤其是服务。

中国的社区多以家庭为单位，如果餐厅在门店体验当中能充分体现社区化、家庭化元素，用更接地气的方式去贴近用户，甚至考虑提供除餐饮外的延伸服务，充分融入到社区与家庭当中，这些举措往往会收到意想不到的效果。

样本：德克士

 德克士于2014年首次尝试在全国门店开展家庭日活动，一年接待逾20万个家庭，深受家庭用户的喜爱。

德克士此前在中国的扩张之路并不算顺利，战略调整后选择与肯德基、麦当劳错位竞争，并将运营重心放在了市场相对空白的社区餐饮，经营理念强调“回归家庭、回归社区”。德克士通过在门店定期举办家庭活动，建立起餐厅和消费者的持续互动，还充当了“链接社区和家庭关系”的枢纽平台。

第四步：模式线上线下两手抓，两手都要硬

线上消费与线下社区结合，是未来社区商业最具想象力的价值提升空间，餐饮行业更甚。

社区餐饮并不是指在社区办家门店、从此以门店生意为生就可万事大吉，还要懂得合理利用互联网如第三方外卖平台、电商等来拓宽客户群体和经营范围，通过延伸服务来提升用户粘性，创造更多赢利空间。

样本：金百万

金百万于2015年推出“U味儿”美食智能平台，有媒体评价称其创新的效率驱动型模式是当前改造餐饮行业的最佳模式。

坚持做社区大型餐饮的金百万，近年来探索出的“门店+电商”之路就走得很成功。金百万的模式是：线下实体店面进行持续性的服务升级，线上向会员及消费者推送准成品、半成品和外卖。通过线上线下结合，全方位覆盖不同需求、不同消费场景的用户，从而辐射更多人群和商机。

第五步：布局根据自身特点合理布局，扬长避短

如主业就是餐饮的连锁企业，要善于以自身的品牌影响力作为背书，并借助标准化管理流程和门店服务等来降低成本、提升竞争优势。

而像以万科等为代表的地产或物业集团进军社区餐饮，则需要充分利用社区配套规划的主动权，对餐饮类进行倾斜；还可考虑与品牌连锁餐饮店合作，实现资源共享。

如果只是做社区便利服务点，如早餐店、包子铺等，则要优先考虑成本结构问题，走经营轻巧化路线，还可通过争取政策优惠、申请免费服务场地等措施，尽量压缩成本。

样本：万科“第五食堂”

 第五食堂是万科社区商业战略里的重要标配，希望借此给业主提供除家庭、单位、学校、街市酒楼之外的第五个就餐空间。

万科多年前开始试水“第五食堂”，先后在北上广深等多个城市的万科社区布局推广。尽管在一线大城市，“第五食堂”的口碑很好，但在成都开的首家，却主要因为成本结构不合理等原因被迫关停。

万科对菜品、就餐环境的要求较高，成本自然也高，但因社区食堂性质，定价过高则客源受限。成都“第五食堂”人均消费基本维持在20元左右，与当地的餐饮小铺相比，并未有太大的价格优势，只能惨淡收场。

餐企要想在社区餐饮中提前分一杯羹，还得回归本质，即：所提供的服务，能为社区和社区用户创造什么样的价值。把这个问题搞透彻了，才算是找到了安身立命的根本。

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本文转载自：餐饮公会 作者：蒋溪

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