餐饮集团化经营策略

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　　餐饮顺势发展应得益于改革开放，九十年代以来，由于餐饮市场的不断扩大， 餐饮业市场细分化格局正在日趋完善，规模餐饮、连锁经营已成为餐饮发展的必然，加之餐饮外部环境日益改善，餐饮交流的空前活跃，使得全国餐饮业总体繁荣，持续发展。餐饮集团正是在这样的背景下，乘势形成、发展、壮大的。餐饮集团化经营势在必然,集团餐饮正以其特有的优势、旺盛的活力悄然兴起。

　　一、餐饮集团正在经历由自发到自觉的转变

　　餐饮集团的形成和发展并非朝夕之功，其成长发展过程少则几年，多则十余年，大多经历了由自发到自觉、由量的积累到质的升华的过程。改革开放以后，伴随着国家鼓励发展三产的政策导向，众多有识之士，抓往国家产业结构调整的有利契机，选择投资风险较小、收益回报快捷的餐饮业作为切入点，走上了摸着石头过河的餐饮经营之路。如玉德福火锅城就是在改革开放初期的1993年诞生的，经过精心经营，1998年玉德福已有11家店面开张。逐步扩大的口碑和依然旺盛的人气，促成了玉德福12店的构想，经过筹建，1999年第12店应运而生。至此，玉德福已初现规模，拥有10000多平方米的建筑，4000余餐位同时经营。成熟--发展、积累--扩大的策略，使玉德福完成了筹建集团数量上的积累。

　　二、市场竞争的日趋激烈促使餐饮经营向集团化发展

　　餐饮迅速发展，既有政策引导的结果，又有自身特点的优势，比如不受投资规模限制，投资回报直接性等等。迅猛发展必然带来剧烈竞争。竞争的表象就是社会各界公认的餐饮围城现象，即每天有众多新的餐饮企业诞生，每天也有若干原先经营的餐饮店歇业。其实，这种现象并不能简单地说饭店多了，餐饮店过剩，而应该视为餐饮经营结构档次需要调整，管理、技术水平需要提高、完善。

　　透视表面，餐饮的竞争实际主要表现在两大方面：一方面，竞争使得都市餐饮风味集市化。竞争，促使后加盟餐饮或需要调整方向的经营者寻找生存空间。引进新的风味可以在当地市场形成新的特色，产生新的卖点，而众多风味的引进，自然使都市成了异域他帮、不同风味的集市。从这种意义上讲，竞争导致的客观结果丰富了口味、繁荣了市场，一方面给消费者带来实际利益，另一方面，竞争不可避免地引来降价促销。降价促销的实质是将餐饮带入到了微利经营、低成本运作的年代。这既给消费者带来另一方面的实惠，又给餐饮经营单位带来长期、巨大的压力。它要求餐饮生产经营单位，其一，要不断开发低成本、低售价产品，以维持一定的销售率，保证应有利润。其二，要在占餐饮成本40--50%的原材料的成本节约上狠下功夫，这样才可能抓住成本控制矛盾的主要方面。而集中采购、大批量进货，统一加工、分别配送，既是集团化餐饮经营的特征和便利，又正是餐饮竞争所追求的低成本、高效率的有效做法。因此，集团餐饮在成本的降低上比起单个、独立的餐饮生产经营单位也是大有可为的。

　　三、集团优势有待进一步体现

　　竞争促进了餐饮集团化的进程，餐饮集团的形成又给餐饮企业带来明显优势，除了集中、统一、大批量进货，减少企业原料成本开支；产品集中或部分集中开发，节省厨师劳务技术成本支出外，集团餐饮在目前的优势还表现在：（1）统一格调，统一形象，系统的CIS设计，容易产生广泛的社会影响和口碑，容易获得客人的认同感，便于吸引和招揽客人，扩大经营。

　　四、餐饮集团与WTO

　　餐饮集团是在近几年餐饮迅猛发展的大潮中，在与同行激烈的竞争中，独树一帜、发展壮大的；大多餐饮集团依靠其特有的优势和实力，在国内站稳了脚跟，并奋力爬坡，谋求更大发展。小船好调头，大船御风浪。已有警觉、奋力进取的无数散兵游泳式的中小餐饮企业，正试图通过做大、联大、傍大的方式，尽力扩大规模，参与竞争。在这方面，已具备一定规模，并试图进一步拓展生存空间的餐饮集团应该讲具备了一定的优势。在此基础上，进一步理性整合，集团餐饮很有可能在国际舞台上，进行更广泛的交流合作，形成更加广阔的规模优势。

　　餐饮集团化经营应正视困惑，大多餐饮集团是由单个餐饮企业经营成功之后迅速发展壮大形成的。随着规模的扩大，用工的增多，以及消费者对集团期望值的不断上升，集团餐饮经营管理的困惑也随之明显，有的甚至成了集团进一步发展的桎梏、成了集团主要负责人的心病。不正视这些问题，不分析解决这些问题，餐饮集团将像泡沫经济一样干瘪，甚至萎缩、夭折，具体表现在：

　　1、出品质量很难在较高水平上稳定

　　许多客人有这样的感觉，到餐饮集团用餐，要问菜怎么好吃，说不上；要论服务怎么周到、舒适也没体会。那么，为什么还有那么多人常去餐饮集团消费呢？客人认为是价钱、人气、环境气氛还比较适宜罢了。确实，有许多集团餐饮的出品，只能让客人还吃得下，还能接受；出品质量要稳定或是再提升一步，常常很难。归根到底，还是质量管理的问题。

　　科技进步致关重要，即："用数据说话，按科学程序办事"。例如：肯德基家乡鸡在油锅内炸制的时间为13分30秒，北京金三元扒猪脸的工业生产等这些成功的餐饮集团之所以质量稳定如一，其精确具体的数据化、标准化管理发挥了极大作用。这些虽然是西式快餐的连锁集团餐饮的做法，然而引用到中餐餐饮集团，进行阶段性标准化管理是完全可行的。

　　2、传统而薄弱的基础管理制约规模扩大

　　许多餐饮集团，在组建初期或只有一两家餐饮店之际，投资者就是经营管理者。随着雪球的越滚越大，集团规模的逐步形成，沿袭和扩大这种家族式或面对面直接指令的管理，越来越显得捉襟见肘，漏洞甚多，企业内部间配合协调常常脱节，职责界定不清，遇事推萎扯皮，管理人员说是都对老板负责，却经常性的"打语录仗"无果而终；对客服务也因此显得挂一漏万，效率低下。导致这一切的根源是餐饮集团的基础管理滞后，没能与集团的形成、成长、扩大进行同步的调整、充实、提高和完善。

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