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加盟还是直营?这个命题对于很多餐饮企业来说,有着太多痛苦的经历。在俏江南、小南国因加盟店管理不善停止发展加盟店时,小天鹅总裁何永智却明确表示,将继续开展加盟招商。那么,小天鹅是如何玩转特许经营的?
加盟还是直营?
这个命题对于很多餐饮企业来说,有着太多痛苦的经历。俏江南曾因为南京加盟店传出使用回锅油的新闻,停止发展加盟店。因经济危机,去年小南国在IPO的路演计划上折戟而归。这些背景让越来越多的餐饮企业担心:品牌会因加盟店管理不善受到拖累,它们纷纷开始限制甚至停止发展加盟店,转而集中精力做直营连锁。
重庆小天鹅投资集团控股有限公司(以下简称小天鹅)却显得有些与众不同。小天鹅总裁何永智明确表示,将继续开展加盟招商。
在餐饮行业,小天鹅最早引进了特许经营标准化制度,靠着这项在1998年就已经施行的制度,小天鹅得以相对稳健地发展。小天鹅的实践证明,餐饮企业连锁加盟的成败在于加盟体系的管理。
“白纸黑字”做加盟
小天鹅起步于1982年,当时何永智和丈夫把自己的房子卖了,用卖房的3000块钱买下重庆一个16平方米的门脸房,支起几口火锅干起了餐饮。
生意越做越大,1989年,何永智成立了重庆小天鹅公司,丈夫廖长光任董事长,她任总经理。到1998年,小天鹅已经有近100家门店,其中13家是直营店,加盟店有80多家。
“现在看起来80多家加盟店并不算多,但是那时我感觉到开加盟店就像是"狗熊掰棒子",一边开一边关,累得要死。”何永智回忆。
当时小天鹅的店都是大店,一家店要1500平方米到3000平方米左右,员工总数150人,盘活这样规模的餐厅,驻店管理人员的能力十分关键。为了激励派驻加盟店的员工努力经营,何永智很早就开始给这些员工股份激励。“一般来说,加盟店我们占30%的股份,我把其中10%奖励给驻店管理的员工。”
即便这样,加盟店的问题也很棘手,关键要看店长和投资方合作得好不好。如果经营进展不顺利,投资方和派驻人员就会矛盾不断,加盟店频频告急。曾有一段时间,何永智成了救火队员,经常奔波于各个加盟店之间,协调关系,解决问题,累得她筋疲力尽。
万般无奈之下,何永智找到国际特许经营发展组织(FDS)中国总部讨教解决之道。小天鹅出资40多万元,请FDS帮助解决企业面对的问题,这在当时算是一笔巨资。
“1998年到2000年,我们对这个项目进行了分析研究,帮助小天鹅制定了各种特许加盟手册、合同样本,建立了配送中心,并推荐我们的专家加入企业管理团队进行长期辅导。”FDS中国总部总裁刘文献说。
原来,何永智开店和经营完全凭的是自己的经验,从选址到每天营业状况的把握,可谓事必躬亲。在她的概念中,有些东西说不清楚,只有自己亲自去干才能放心。可是FDS对她的建议是:要用最快的速度,把小天鹅开店和经营的模式教给加盟商,只有这样,加盟连锁的效率才会高,何永智本人也才能从“救火队员”的角色上解脱出来。这就要求她必须把经验一条条写成文字,做成制度和规范,然后再建立一个支持小组,对加盟店进行救援和管理。
“我把经验一条条教给职业经理人,很快他们就做出了分析图。”何永智解释,这些最后细化出来的标准,明确到开店要开多少平方米,投入多少钱,每平方米单价多少,细化到每天营业额应该多少,多久才能收回投资,“我们最后确定加盟店收回投资的合理时间是一年半。”
回想1998年小天鹅的那场变革,何永智的感悟是:如果当时不将特许经营制度化,企业不仅难以发展,甚至有可能走向死亡。
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