干掉店长：一个老板在12家餐厅的麻辣实验

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开餐厅，如何管理前厅和后厨？

对于老板最头疼的莫过于，本来应该作为统筹协调者的店长，很容易出于自己的立场产生相对的偏向——出身前厅的店长，很难涉入后厨管理；出身后厨的店长，又很难涉入前厅管理。

怎么办？干掉店长！

是的，你没有看错，就是——干掉店长！

然而，没了店长谁来协调矛盾，谁对经营状况负责……有着12家店面的芙蓉巷老板，给出这个麻辣答案之后，结果如何？

文/孟瑶

前厅与后厨之间的矛盾，可以说是很多餐厅面临的一道很难破解的难题。

二者工作的相对专业性，以及需要的紧密配合，对餐厅管理者提出很高的要求。

然而，前厅也罢，后厨也好，都是为了顾客这个上帝服务的，如果两者之间矛盾不能很好调和，上帝的感觉肯定好不到哪儿去。

此时，店长的协调作用就非常重要了。

但是，另一个不可忽视的问题出现了——前厅出身的店长容易站在前厅人员的角度说话，让厨师受委屈；而厨师长出身的店长，可能又会因不擅长管理，引发更多顾客或服务人员之间的矛盾。

芙蓉巷企业管理咨询有限公司总经理吴少辉发现这个问题的严重性，是由于一个偶然的机会。

一个店长请假，由厨师长暂代店长职务。

厨师长因只有产品的经验，没有管理岗位历练，发现不了服务问题的背后原因。

最常见的案例

顾客就餐一定有先来后到，但谁都希望自己的菜早点上来，前厅服务人员会将菜单传给后厨通知制作，但菜品的加工难易程度不同，并不是先点菜的就可以先上。

这样，顾客会因为上菜的次序而不满。

但厨师长由于不知道问题的实质所在，直接责备服务员，造成很大压力，产生了一定的管理矛盾。

发现问题，就要解决问题。

川菜以麻辣知名，而经营成都小吃的芙蓉巷的管理也散发出明显的麻辣味。

吴少辉的做法是：干掉店长！

一、没有店长谁来协调矛盾？

对，就是干掉店长。

你会不会惊掉了眼珠？

干掉店长只是一句话，一个动作。

然而，没有了店长协调，前厅和后厨岂不更是谁也不服谁？出了事情，不更要你推我，我推你？

吴少辉考虑的角度不一样，他认为无论是前厅和后厨，除了店长还有一个必须共同服从和对他负责的人，那就是老板。

干掉店长之后，前厅由经理管理，后厨由厨师长管理，两人都直接对老板负责，老板直接充当中间这个协调角色。

当然，老板的意见就代表着更高的权威，摩擦自然少了许多。

对于这个道理，老板都能理解。

但问题是，一个、两个甚至三五个餐厅可以这样做，如果餐厅连锁多到十家八家以至更多，老板管得过来吗？

吴少辉没有纠结，于去年8月份先从一个店面进行了变革，前厅、后厨两条线垂直化管理，双方各自负责，明确责任划分。

例如，菜品不符合顾客要求，前厅经理直接和厨师长沟通，由厨师长询问厨师。鉴于本身业务实力，厨师都是十分信服厨师长的，问题得以迅速而公正的解决。

关于上菜速度的问题，则由前厅经理与服务人员沟通，让其负责给顾客解释，或者在点菜前进行上菜快慢的说明，取得顾客的理解。

没了店长之后，协调反而更加顺畅。

第一家试点成功，吴少辉在12家店面进行了全面推广。

店面多了，吴少辉的工作量明显增多。

抓大放小，任何工作都要抓重点。

吴少辉把自己新模式的工作重点放在建立与之匹配的监督机制上。

权力分散之后，重在监督，如果监督机制不到位，改变很难有效果。

吴少辉的监督工作主要利用微信群进行，以区域划分，前厅、后厨各自建立一个群，每天两条线直接给老板汇报情况，前厅汇报开会情况、营业额等，后厨将收尾工作标准化，每天把完成工作的认证照片上传，老板直接监督。

于是，老板吴少辉实质上成了一个总店长。

二、一个没有店长的餐厅，谁对经营状况负责？

借助信息化监督，一个没有店长的餐厅管理上是顺畅了，但会不会有其他问题呢？

当然有，而且很大。

一般餐厅，一个有能力的店长的作用是无法替代的，因为店长要直接对餐厅的经营状况负责。

没了店长，当餐厅经营状况不好的时候，谁来负责？

前厅和后厨将出现互相推诿、相互告状的现象。

吴少辉的芙蓉巷是这样解决这一关键问题的——

主要责任人：餐厅营业额由老板本人负责。

设定店面营业额基数，只奖不罚：老板根据各个店面以往的经营情况，设定基础营业目标，完成目标直接给予奖励：

一、按超额数拿出一定比例奖金，按前厅45%、后厨55%的比例分配。

二、奖励优秀店面聚餐费，直接在微信群里公开发，对其他店面形成激励作用。

未完成设定目标，只要前厅、后厨自我反思，找到问题所在，并且反馈问题，免于惩罚。反馈不出问题、原因，则要承担责任。

老板首先承担了销售责任，自然解决了互相推诿的问题。

至于相互告状，更多是出于想要经营状况更好的积极心理，只是缺少团队意识。那就需要多沟通、多交流，来消解矛盾，培养团队意识。

吴少辉组织前厅负责人和厨师长一起爬山，规定只有一个店的前厅负责人和厨师长同时到达山顶，才算胜利，并且有奖励。

在爬山的过程中，他还会设计一些小细节，锻炼团队的协作精神。一旦培养了团队意识，遇到情况大家会主动协调解决。

当然，作为实际上的总店长，吴少辉也越来越忙。

12家店面的前厅经理和厨师长，他每天要直接面对这24个人的大小问题，还要不偏不倚地解决，这对他的要求太高了。

不光是业务能力上，精力也是个巨大的考验。并且，随着店面数量的增加，他将会长期超负荷工作。

如果他将所有精力都放在处理这些具体的事情上，他将没有时间思考企业的战略方向，为企业进行更长远的规划。

于是，他设置了两个片区经理，每个人替他负责一个片区，行使他的权力。

但新的问题又产生了，片区经理有可能会由于不熟悉各个店面的具体情况，做出不恰当的判断。

吴少辉的应对是：边做边改。

三、管理的实质是推动组织有条理地做事

管理的本质就是推动组织有条理地做事，无论是无店长模式还是片区经理模式，相匹配的管理才能促进企业的健康发展。

管理模式有普适性，也有特殊性，每个企业独特的管理模式是一步一步实践和总结出来的。

德鲁克在其《管理的使命》中指出，好的管理与坏的管理有三个区别：

1.管理的每个决策，都应以经济绩效为首要考虑。每个机构的存在，都有特定的社会功能，对于商业企业而言，就是经济绩效。

2.管理要使工作有生产力，并让员工有成就感。员工有成就感，才能使工作更有生产力。

3.对社会有益。机构的存在不是为了自己员工，而是对社会有益。

对照上述三点，可以判断企业的管理是不是可以更好。

要成为一个优秀企业，需要管理者更多地寻求经济利益与社会利益、员工利益与企业利益、长期利益与短期利益之间的平衡点。

对于吴少辉来说，他正在这样的道路上一步步探索。

企业存在的过程就是解决问题的过程，一个企业只要勇于通过实践，一个一个的去面对问题、解决问题，就能创出自己的管理模式。

END

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本文转载自：一块儿开餐厅

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