海底捞的“家文化”与现代管理有冲突？

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“一是监督管理的问题，二是员工食品安全与卫生的意识问题。其实第二个归根结底还是管理问题。  我相信稍具规模的餐饮企业都有非常详细的操作标准以及食品安全工作标准，也就是我们常说的SOP，但是再好的SOP，也要有监管程序（SOC）才能落地。 只有把监督管理也标准化流程化，才能让员工建立更好的责任意识。抛开管理问题，就事件公关本身来说，他们的公关做的还是不错的，好的公关就是要在危机公关时也要贴近品牌定位以及顺应消费者对品牌的心智认知。”阳坊胜利涮肉高层对此评论。

无论如何，海底捞在食品安全之路上确实遇到了一个不大不小的曲折：如何在快速扩张中将管理的标准化、监管的标准化严格落地？如何克服中式餐饮后厨管理的先天难度？作为中式餐饮的代表，海底捞管理标准的提升会带动全行业食品卫生的提高，从这个意义上说，那些急着原谅海底捞的声音，反倒可能会伤害了我们的餐饮发展。

北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜说：“一家如此知名的公司，在大规模展店时，对于SOP的复制也会出现失控。 如何在管理体系上下功夫？管理是要下笨功夫。”

3 海底捞的“家文化”与现代餐饮管理的冲突  

就在海底捞此次事件前不久，海底捞掌门人张勇谈管理的一片文章曾在网络上爆红。张勇谈及自己管理理念的转变，如何从一开始的KPI过渡到间接指标翻台率，到最后发现“在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用 ”。

“顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标”。

“怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。 把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了”。

在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。怎么解决这个问题？他的看法是组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。

当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性 。因为在这背后，绕不开人 性。

但是也因为无定式的柔性管理，让海底捞的企业文化和现代餐饮管理的冲突随着规模扩大日益凸显出来。作为一个劳动密集型产业，餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题，海底捞“服务差异化”的核心就是“人”。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑，但“家文化”也成为了海底捞管理体系化、制度化的一个障碍。

多年以来，海底捞一直极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高（有的甚至是文盲），肯吃苦，迫切要求改变现状，年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工的尊重和培养，对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，促进提高服务绩效。

对于餐饮行业而言，服务本身是无形产品，难以用指标量化的产品去衡量。然而西方连锁快餐却擅长把许多“虚”的东西程式化。比如，距离多远就要向顾客打招呼，微笑到什么嘴型，在某个时间点上哪些菜等。与之不同的是，在管理员工方面，海底捞没有条条框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通过“家文化”来规范员工行为。

这种“人治”管理仅仅适用于店面小的时候。近年来，海底捞扩张提速，当其发展成拥有几百家分店的企业时，“人治”管理难以跟上发展步伐，必须选择标准化、规范化的制度和流程，制定定量考核指标。然而，这些制度流程与企业文化又是矛盾的。在员工培养方面，海底捞更多地依靠人性化的师傅带徒弟的方式和店员之间的相互感染，当企业发展到一定规模，拥有上万名员工时，通过“师傅带徒弟”的核心员工的言传身教的方式也不再适用。

海底捞其实也有很多规范。比如内容非常详细的服务手册，比如中央厨房的加工体系……然而，此次事件暴露出，海底捞对于SOP（标准）的执行和监督还有很大改善空间。相比一样出现过食品事故和服务质量诉讼的麦当劳、肯德基，中式餐饮质量的标准化、流程化、制度化还有非常长的路要走。

海底捞出身寒微，一路走来成为中国最大的火锅店，实属不易。海底捞的成功经验与目前遇到的管理困局也值得餐饮同行和连锁企业深思。此次事件带来的积极效果是，在北京市食药监局约谈下海底捞正在全面整改，并将按照承诺在一个月内对北京各门店实现后厨公开、信息化、可视化。以海底捞为代表的餐饮业管理提升，正在从“透明后厨”做起。

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本文转载自：中外管理新媒体 作者：陶小然

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