某酒店成功管理经验总结

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　　我作为从香港来中山大学攻读的研究生，认为白天鹅宾馆的成功主要取决于以下的几方面：

　　（一）以顾客为中心的服务意识和职业道德

　　美国着名营销学家贝里、潘拉索拉曼和随塞莫尔认为，顾客感觉中的服务质量是由可靠、敏感、可信、移情和有形证据等五类属性决定的。白天鹅的员工在技术比武竞赛的现场演讲中，多次表达了这一观点。他们说：要达到一流服务水平，服务人员不但要做标准化的服务，还有提供超常的服务，那就是在合理的情况下尽量满足顾客的要求，为他们提供准确、安全和可靠的服务。这正好吻合了学者所提到的可靠（Reliable）这一属性。

　　他们又说：行动要在客人开口之前，那就是顾客动一动眼睛，我们绷一绷神经。能及时的为顾客服务才是真正的一流服务。这就是敏感（Sensitive）属性。

　　他们还说：要有一流服务，服务人员必须设身处地地为顾客着想，关心顾客，为顾客提供他们所需要的服务。这就是移情（Sympathy）属性。

　　据我所知，白天鹅宾馆自开业以来一直以顾客第一的观念教育员工，使员工牢固树立了顾客意识和服务意识，全心全意为顾客服务成为了员工的职业道德的核心，指导着他们的每一次服务行为，难怪每一位顾客到白天鹅来消费都会满意而归。

　　（二）成功的酒店必须不断创新、进取

　　作为中国酒店业的市场领导者（Market Leader），白天鹅的管理层没有满足于自己傲视同侪的成绩，相反，它不断的自我提升，务求达到精益求精的境界。对很多酒店管理者来说，搞这样长达16个月的大练兵活动是自讨苦吃。他们往往认为花人力、财力和时间在这些没有即时经济效益的事情上是一种浪费。可是，白天鹅的管理层却不这么认为，他们清楚地知道，人才才是企业之本。设备会折旧，人才却会自我增值。只有培养好一流的专业人才，才是把酒店带向世界一流酒店标准的正确方针。为此，白天鹅大力投放资金于人力资本上了。据我了解，他们每年花重金选派管理人员到美国康奈尔大学旅游管理学院研修，并与中山大学合办大专班，宾馆一级和部门一级的员工培训也抓得很紧，这些措施有力地推动了人才的成长，而专业人才活跃于服务第一线，管理水平自然会不断达到新高。

　　（三）利用奖励机制来达到管理目标

　　白天鹅的管理层把发掘人才，培养人才和留住人才作为酒店的首要管理目标。它没把员工视为一群会讲话会干活的机器，没用X-理论（把工人当成是非逼不可的懒人来看待）来压迫他们。相反，他们以员工当作宾馆内部的顾客，把他们的成长看成是企业核心竞争力增长的表现。除财政以外，酒店还在各个方面给予极大的支持，包括让员工在百忙中抽时间反复练习操作，尽量配合参赛者，使他们能有最佳发挥。所以，我们不难发现台上的参赛者和台下的观战者都异常投入，也很容易感受到他们热爱自己的职业而自然流露出来的自豪感。这就是奖励机制的成功表现，不仅刺激了个别员工，而且激励了受奖励者所在部门的全体员工，集体的荣誉激励着员工的团队精神。酒店就像一支球队，管理者就像领队，酒店里不同部门的员工就像球队里的不同角色，缺一不可。任何忽略某一球员角色的领队都将把自己的队伍带上失败之路，酒店亦如此。只有在员工都确信自己是团体内不可或缺的一分子的情况下，他们才能同心协力的为酒店的整体利益而出力。白天鹅宾馆的比武活动达到了这种团体激励的效果。

　（四） 建立完善的培训体系

　　这次比赛能顺利并完满地完成，是酒店各部门管理人员能长期坚持培训的成果，同时也体现了白天鹅培训体系的完善。大比武是一年多以来培训效果的大检验，不管是白天鹅宾馆一级和部门一级的管理人员还是基层员工，他们都认真的对待这次比赛。据我的导师徐栖玲教授介绍，各部门对照世界一流酒店组织的质量标准，研究本部门优秀的服务程序和服务方法，然后开展了长期的培训活动，使所有的员工都能掌握要领，优秀者在选拔赛中脱颖而出，前三名进入决赛，因此他们代表了各个部门员工和水平。而大比武决赛本身也是一次生动的培训，因为在现场问答时，主持人提出的问题和正确的答案会被投影到台前的一块屏幕上，让台下的观众也参与到比赛中。这种做法一来可让观众充当一下评判，使评定过程变得更公平和更公开；二来也可让观战的员工上堂宝贵的培训课。

　　（五） 先进的指导思想和灵活的比赛手法

　　以前酒店业信奉顾客是上帝的教条，宣扬顾客永远是对的，管理人员就强迫自己和其他的服务人员象对上帝那样对待所有的顾客。就算顾客做了错事，也几乎全判员工的死刑。令人欣慰的是，这次比赛里，在考验白天鹅员工如何灵活服务的处景式现场表演里，破天荒的出现了上帝犯错的场面---上帝用假钞，上帝无理取闹，上帝破坏酒店的物品。这些试题说明了白天鹅的管理层敢于站出来，既保护了服务人员，并认真地跟他们探讨如何有技巧的解决那些辣手问题，又能照顾顾客的面子，仍为顾客提供优质服务。管理层能如此体谅员工，肯定他们的立场，维护他们的尊严，这种指导思想是值得推崇的。

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