王品集团成功之道

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　　从149万到50亿的成长之路

　　全台湾11万家餐厅，只有20家能突破10亿营业额的“中小企业天险”，王品只用15年达到50亿营业额，成为台湾第一大餐饮集团。王品如何在快速扩张的同时维持服务质量，在不同品牌间复制成功的经验？

　　2007年，王品再度以43亿新台币营业额，蝉联台湾最大的餐饮集团宝座，胜过晶华酒店、统一星巴克和君悦饭店等国际品牌。

　　今年，王品的营业额即将跨过50亿大关，台湾区每月消费人次超过48万。平均每4个台湾人，就有1人今年曾光顾王品旗下的餐厅。

　　50亿，与科技制造业动辄百亿、千亿的年营业额相比，并不是个惊人的数字，但是跟据经济部2007年统计，全台湾约11万家餐厅里，99.75%年营业额在1亿元以下，营业额超过1亿元的，只有271家，其中更只有约20家餐饮企业，能突破10亿营业额的中小企业“天险”。

　　王品这个以牛排起家的公司，为何能在15年内、建立8个品牌、打造两岸95家店，成为本土最大的餐饮集团。

　　台湾最大的餐饮集团

　　由于投资金额和技术要求不高，使得餐饮业进入障碍低。许多人都曾笑称：“失业了，就去卖牛肉面！”然而，正因为进入障碍低，使得竞争者众、消费者分散，更显出王品集团成其大的难能可贵。

　　104人力银行调查发现，若要创业，60%～70%的上班族都会选择餐饮服务业，似乎只要准备个几十万，就把“会做菜”和“开餐厅”画上等号，轻忽了经营事业所需的财务制度、资金调度、人才培训和核心技术等面向。这种没能做好在餐饮业创业的心理准备，获利自然大幅降低。2005年的纳税数据显示，只有77%的大型餐饮企业有获利，而在中小型规模的餐饮业者当中，赚钱比率更不到一半。餐饮业做不大的另一个理由，就是“人”。高雄餐饮学校助理教授苏国垚指出，餐饮业卖的不只是食物，而是一种“体验”。但餐点和服务，都可能因厨师和服务员不同而改变；即使同一个人，不同的心情和环境，也会产生落差，很难达到一致化；再加上消费者的喜好、口味不同，更增添用餐过程中的变量，提高管理的难度。这和制造业开发产品后，便可大量生产的模式，截然不同。因此，餐饮业常见零星几家风胳独具的“名店”，却难以将服务与餐点规胳化复制，产生经济规模。创业的获利和名声，就像海妖赛伦的呼唤，诱惑着创业者前仆后继地投入资金和精力。王品集团里一群没留过学、没财团支持的本土创业家，究竟是做对了什么，得以突破成长的限制和魔咒，顺利攻下滩头堡？

　　经营制度健全 审慎扩张

　　“开连锁店重视的不是刀工多好、多会掌握火候，而是要有『建立制度』的概念，”政治大学科技管理研究所教授温肇东观察，多数本土餐饮连锁，往往在营业额还没做到10亿元，就开始授权加盟，收取巨额权利金，最终却因为人员流动率高，累积经验不足，跟本无法处理加盟店遇到的经营问题。

　　种种原因，让规模大于10亿的本土餐饮连锁，屈指可数。自1980年代麦当劳（McDonald’s）进入台湾，带起连锁餐饮风潮之后，多数本土连锁不是遇到瓶颈，无法继续展店，就是加盟失控引发“蛋塔效应”，导致短期内冲到巅峰后旋即萎缩的案例，不可胜数。反观王品，在展店7家、年营业刚驶破1亿时，董事长戴胜益就挖角专业经理人，把2本薄薄的标准工作流程，一举扩充到38本，展现出大举扩张的胳局与决心。

　　制订标准工作流程后的王品，就像学会扎马步的小伙子，有扎实的功夫底子开始学习变化招式。王品成立8年后，开始有计划地进入中西餐市场。2001年，成立中价位西餐厅“西堤”，来年又进攻日式料理，成立中价位的“陶板屋”；接着再以“1年2个品牌”的速度冲刺，一举以“聚”和“原烧”，攻下火锅和烧肉版图；“ikki”和“夏慕尼”也分别在怀石料理及铁板烧品类中逐渐开枝散叶。2007年，善于操作中高价餐厅的王品，以主打日式咖哩和猪排饭的“品田牧场”，首度试探单价300元以下的平价市场，也创下每月营业额400万的佳绩。各品牌虽然是兄弟爬山，各自努力，但都谨守王品的17字管理箴言“客观化的定位，差异化的优越性，焦点深耕”，迅速但不躁进、稳健而不保守地攻下一个个市场山头。

　　服务标准化 复制成功

　　王品在东西方各有一位启蒙老师，一个是麦当劳，一位是严长寿。麦当劳教会了“规胳化”的概念，严长寿则提点了“服务”的重要。

　　“连锁店就是要有纪律，要连又要锁，”王品集团财务总监兼夏慕尼总经理杨秀慧解释，在开了7家分店后，营业额突破1亿之际，王品就开始师法麦当劳，制定标准作业流程，将中西式餐点“套餐化”。

　　无论员工人数是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本标准作业流程，不但可以确保食物和服务质量维持一致、不走调，还可以迅速复制，快速展店；至于套餐化的做法，则有助于有效控制食物成本，便于计算来客数。

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