海底捞进军快餐，旗下十八汆面馆引起业界关注

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从竞争战略的角度看，产业链的一体化和各经营要素之间的关联，最容易产生成本优势。作为海底捞的全资子公司，十八汆的所有食材均来自海底捞旗下的“蜀海供应链”，蜀海是海底捞旗下最有名的供应链公司。

行业内都知道，海底捞的餐饮外表下，其实是个强大的餐饮供应链帝国。它从原材料供应、调味品、中央厨房、冷链运输、人员管理、店面装修、信息技术均有涉猎，打通了火锅餐饮品类的全产业链。

（海底捞的供应链帝国 资料来源：公司年报，国泰君安证券研究）

这些供应链公司，不仅向海底捞及旗下品牌提供服务，同时还对外开放，为其他餐饮公司提供对口业务。

这些供应链在为不同餐饮品类提供品质、高效的解决方案的同时，也为海底捞今后的品类延伸打下了坚实基础。比如在蜀海供应链公司服务的客户里，不乏快餐甚至是与十八汆直接相关的面食快餐品牌，还为711便利店生产便当，涉足便利店餐饮的后端加工。

（蜀海供应链部分客户 图片来源：蜀海供应链官网）

在这样庞大的产业链支撑之下，海底捞的餐饮子品牌基本能实现“自家菜，自己吃”，大大压缩了经营成本，还能实现全产业链可控，保证安全和品质。

其次，业务单元之间的关联，实现了成本的第二次压缩。所谓关联，就是一方的经验、团队、管理、营销等业务可以与另一方共享，从而降低在时间、效率、资金等方面的成本。

不过，快餐和火锅本身是两个不同的物种，海底捞此次推出新品牌如此低调处理，大概率也是对这个“半成品”十八汆的未来存有疑虑。

三、快餐新手海底捞  

快餐和正餐/火锅，同为餐饮却有着不同的逻辑，已经被封神的海底捞入局快餐，既有自己的优势，但作为新手也有很大的困难。对于张勇来说，就像是二次创业，即使是经营餐饮行业多年，海底捞在快餐经营上还是新手，也有很多课要补。

有媒体探店时发现，午餐高峰时间段存在就餐桌位不满，但点餐环节却排长队的现象。

值得注意的是，十八汆采用的了在餐饮行业较高程度的自动化，除了顾客自助就餐外，十八汆的煮面也采用了机器，这和海底捞此前推出的智慧无人餐厅类似。

与火锅相比快餐毛利较低，降低人力成本，提高整体效率至关重要，这与海底捞此前的高服务溢价截然不同。海底捞显然是想通过减少人力来降低成本。

但是餐饮行业的自动化普及并非一蹴而就，过早地加大自动化比例反而容易受到“先行者诅咒”。

海底捞深耕餐饮行业30多年，在行业内外有着很深的积累。当这些积累与其他延伸品牌产生关联时，就能形成协同效应，进一步压缩海底捞及其延伸品牌的经营成本。

比如在管理经验，门店资源，营销方法，广告渠道，甚至某些团队等方面实现关联，子品牌就能获取到更佳的商铺位置，减少广告、营销、管理的试错成本，提高团队反应速度等，压缩了无形和有形双方面的成本。

经验有时候也会形成路径依赖，变成包袱。海底捞以服务见长的“海派模式”如何移植到快餐上是一个问题。  

十八汆面馆上就能看到海底捞模式的影子。十八汆门口时常能碰到热情的服务员，对着进出的顾客打招呼，“欢迎光临，期待您下次光临”，但往往话音未落，急着上班的顾客已夺门而出。

西贝一直被诟病没有做快餐的基因，海底捞同样没有。海底捞的服务文化，在中低端的快餐市场真的适用吗？还要打一个问号。如何运用好海派模式，又不至于“水土不服”是个不小的挑战。

供应链上，快餐与火锅虽有相交，本质上却属于两个体系。

从流程上来说，快餐增加了半成品加工的环节，这里面涉及到新调味料的采购，烹饪环节的增加，新口味、产品研发、仓储、运输等环节的新改变。食材上，二者也有很多区别。供应链每增加一点，都是上中下游全流程的更新，任务庞大。

低成本经营的重点是利用规模经济和绝对的成本优势获得利润。十八汆的模式能不能复制，规模化后能不能突破中式快餐的规模化困境，现在的客单价能否保证未来的盈利预期，这对刚起步的十八汆还需要打一个问号。

值得一提的是，海底捞模式直接套用在快餐上可能行不通，且有先例可循。

曾经人们对同样具备海底捞基因的U鼎定冒菜寄予过厚望，2014年海底捞联合创始人施永宏及妻子李海燕入股后，U鼎与海底捞在供应链、管理模式等方面高度共享，2019年由海底捞全资收购后更是如此。

但实质其销售额在很长一段时期内连年下滑，甚至亏损严重，至今也不见有多大起色。

时下，十八汆营业刚满半年，在火锅品类叱咤风云的海底捞，到了快餐界还是个新手。

十八汆未来到底是搅局还是败局尚待时日检验，一切都是未知数。

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本文转载自：牛刀财经 刘静

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