餐饮业成本控制渐趋理性

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   自08年经济危机以来，人民币升值加速、国外市场需求下降、原材料价格上涨、劳动力成本上升、食品安全等一系列不利因素让国内很多中小企业遭遇“寒冬”。在美国金融危机影响和波及之下，中国经济也已经从“盛夏”转入“寒冬”，对许多餐饮企业来说，成本上升、客流减少、效益下滑这样的现象可能会持续两三年甚至更长时间。但是，国内餐饮企业的“寒冬”并不完全由外部因素造成，中国经济运行周期本身也到了转变阶段。

   可以肯定地说，只有经历多次“寒冬”的考验，才能真正造就出竞争力强、可持续发展的中国餐饮企业群体。在这里，我们要向中国餐饮企业发出强烈建议：现在不是“冬眠”的时候，而是“冬练”的好时机！中国餐饮企业家们应摩拳擦掌，全力投入“冬练”，补练原本来不及练、或者静不下心来练内功！

   除此之外，用工荒呼声在全国各地响起，且有愈演愈烈的形式，特别餐饮服务行业的用工荒现状尤为严峻，餐饮企业缓解这种现状，餐饮企业不仅提高了福利待遇，还将放宽了招聘人员的年龄限制，采取人才结构多元化的措施等等。这就给餐饮服务行业人力资源管理带来了新的变革。怎样创建一个充满激情、高绩效的团队？怎样来构建企业的人力资源管理体系以发挥最大的作用。

   在上述因素的多重加压下，餐饮竞争白热化的环境为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为餐厅管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为餐厅关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与餐厅目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下餐厅成本管理的新趋势。

     一、餐厅面临的压力

   目前来讲，餐厅主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着餐厅利润的高低；第二，餐厅的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，餐厅深喑之理，为维持生存和既有市 场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的餐厅提出了新要求，餐厅必须在劳动法的 规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使餐饮成本不断上 升。

　　由上述分析可知，餐厅要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

   二、目前餐饮存在的主要问题

   生产成本增长给餐饮带来的压力

   餐厅除面临投入高、产出低的竞争压力以外，经营成本 居高不下对餐饮的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是经营成本的两个难以攻克的制高点。

   通过对某中小城市具有代表性的几家的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。 2007年A和D度假村为创建评定绿色旅游，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，餐厅总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让在经营中更头痛。

　 缺乏严格规范的采购制度和监督机制，综合利用度不高

  对于每一个的餐厅来讲，无论其规模大小， 经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数餐厅材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

   现代先进的管理思想和方法没有在餐饮管理过程中得到充分应用

   经营很长时间的某些餐厅会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无 法在与新兴餐厅的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

   餐厅理念得不到及时更新

   很大一部分餐厅认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避 免。这种理念上的陈旧使得餐饮的成本控制变得异常艰难。

   三、餐饮成本费用控制的实施对策

   制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

   各餐厅要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，餐厅的财务负责人应定期 对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

   合理计算餐厅正常经营状况下应保持的物品库存量，根 据本的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

   目标管理在餐厅成本费用控制中的应用

   目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简 单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与餐厅成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和 高效地实现餐厅成本费用控制。餐厅的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序 上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该餐厅的经营目标从经理一直分解到最基层的每一位员工。

   餐厅的业务流程重组

   餐厅完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务 和响应速度，取得突破性的进展。餐厅要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除 一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期 望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

     餐厅理念上的更新能控制成本

   餐厅成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变， 从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要在产品的开发、设计阶段， 通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

   战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对餐厅成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把内部结构和外部环境综合起来，的价值链贯穿于内部自身价值创造作业和外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于的价值系统链，不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从餐厅所处的竞争环境出发，不仅包括内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由 此形成价值链的各种战略。

   采用先进的人力资源管理技术开发员工潜力，多途径提高职工素质

   人力资源开发 在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。餐厅必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科 学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常 识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到餐厅的成本控制工作中来。

   建立费用支出的内部控制制度

   针对餐厅的费用管理对于餐厅成本控制的作用也十分重要。餐厅可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发 生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费 用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

   认真做好餐厅内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。餐厅日常 开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务 部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出 直接由总经理或其授权人负责审批控制。

   餐厅还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时 期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

   总结：

   想降低成本除了有一套行之有效的方案之外，还必须有一套规范的管理机制。在做好人才、原料管理的同时，制定统一的管理办法和合相应的监管部门、负责人。通过各部门的协商定期对供应商进行评比筛选，积极听取各部门的反馈意见和建设性方案。简单讲就是把餐饮企业中敏感的进货环节”全透明“，层层把关，相互监督，相互制约。

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