海底捞掌门张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学！

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当大家都在争相学习海底捞时，海底捞掌门人张勇却说：海底捞不值得学！（相关阅读：大家都错了：海底捞真正的恐怖之处并非服务！）

为什么？海底捞成功的秘诀到底是什么？这种成功能否复制？情感文化在海底捞管理中扮演何种角色？又存在哪些问题？

今天这一篇，是《哈佛商业评论》中文版于2015年12月对海底捞董事长张勇的采访，他以自己特有的语言回答了上述问题。其中很多观点，此前都鲜为人知。

｜尊重常识｜

我觉得很多管理者掩耳盗铃

▼

Q

大家都说海底捞你学不会，

海底捞究竟学不会的东西是什么？

A：海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？

但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。

这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。

看不见，便会蒙蔽心智

Q

你认为，

很多企业连最基本的东西都没有做到？

A：对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，很多人觉得不好管理，那我们安排在一个城市行不行？非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。

未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。

｜反思激励｜

亲情化举措不能变成流程

除了工资，

海底捞对员工还有什么其他的激励？

A：我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长、文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。

至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。

这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。

“亲情文化”给了员工全方位的庇护

Q

但企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。

除了与人为善以外， 海底捞在其他方面还有什么独到之处？

A：当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。

这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。

Q

现在海底捞规模大了以后，

你会觉得情感的因素减少了一些吗？

A：这个永远不会，人的基本需求就是要互相关心。

比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？

其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以，我说我还得送，事实证明也没人走。

｜精力分配｜

我永远都在研究机制

在管理海底捞的过程中，

你投入精力最多的地方在哪儿？

A：机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程、或者考核指标出了问题。

其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。

但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。实际上业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。

保持权利的界限，是老板需要掌握的平衡术

Q

海底捞碰到过

最大的困境是什么？

A：我觉得一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。

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本文转载自：餐饮老板内参

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