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另外,伍伟国对记者坦言,外国人开会经常互拍桌子,但中国人超过三人开会便“什么都不会说”。然而,“餐饮业的固定资产不多,最重要的是品牌和管理。”所以,伍伟国建立了一个直接与不同项目负责人面对面定期交流的机制,因此美心旗下开设的新店越多,他与公司同僚沟通的时间就越长。
各种改造、扩张的经验也用在了美心集团开发内地市场之上。伍伟国说,中国内地大城市的目标市场——那些有着中高档消费能力的,年轻的中产足以支撑美心旗下连锁餐厅的成长。
伍认为时机已到。1992年,美心集团曾试图把快餐和西饼门店引入华南,却以失利告终。“当时的中国内地没有好的购物商场,市场的消费能力也有限。”他说,如今中国的大城市频建新兴购物中心,而且租约较长,利于旗下各个餐饮业的品牌积累。就在6月,美心旗下的翠园在广州的太古汇开张,后者是广州建成不到3年的新商业地标。
作为会计专业的毕业生,伍伟国一贯对外言辞严谨,他对记者描述的内地发展计划也相当清晰:每年新增大约35到50家餐饮店,这些门店开设在北上广深和杭州、成都等大城市,选址于新天地、万象城这样的城市购物娱乐中心。他说,按照这个速度,三年后美心在中港两地的餐饮门店总数将超过1000家。
北上之路
“我不能只是复制星巴克,我还要建立新的连锁餐饮业品牌。”
事实上,早在1980年,在邓小平首肯之下,美心就成立了新中国第一家中外合资公司,其经营的航空配餐业务至今仍在中国内地开展。如今的美心,正把美心香港的餐饮业形态移植到内地大城市,这些门店涵盖了粤、京、川、沪、湘、日、韩、东南亚、欧美等各种菜系。
伍伟国说,“自由行”游客通常能接触到美心在香港的各个餐饮品牌,但这只是美心餐饮品牌北上的开端。为了精准“复制”,伍伟国通常要派出港方的高管到内地,这是建立本地化团队的第一步;而且,美心也要确保源自香港的、基本的培训和烹饪的标准能得到执行,这被伍伟国形容为“在香港几乎不需要但在中国内地却必须要做”的另一步。
“唯一性,可拓展性和可持续性,是这些餐饮品牌在各个城市落地的标准。”伍伟国说,对比起肯德基等连锁快餐企业,美心的扩张面临着更多挑战。譬如,在餐饮业,尤其中菜和西餐领域,标准化是一个难题——地区性中央厨房的建立有利于连锁餐厅出品的标准化,却很可能损害出品的质量;另外,中菜厨房员工的群体特性,也让IT化流程改造等事项变得不容易。
现在,建立一个真正的现代化餐饮企业集团,仍是伍伟国的长远目标。他说美心已经走到了一半。在一些环节,他已经有了积极的试验。譬如,元气寿司开发了一个基于智能手机APP应用的排队软件,这样顾客们就可以在手机上听叫号,而不是像以往一样在餐厅的门口苦等。
有些源自内地同行的经验也影响了伍伟国。他曾多次与海底捞的老板张勇共餐,了解这个火锅连锁集团的秘诀。“我发现,海底捞给员工提供宿舍。原来,一起吃住能提供员工的忠诚度,还能更快地进行门店团队的培训。”于是,伍伟国也计划在内地扩张时为员工们提供宿舍。
伍伟国对记者形容,餐饮业建立品牌的过程,是一个需求事必躬亲、面面俱到、零打碎敲的过程。现在,他要通过各种规划细微的工作去逐步建立员工、顾客与美心各个餐饮品牌之间的关系。
“我不能只是复制星巴克,我还要建立新的连锁餐饮业品牌。”伍伟国说,“所以我必须做得比星巴克们更好。”
最后,伍伟国向记者再次确认了他的未来目标:在2020年,在同行中成为亚洲最大。他说自己早在三年前就划定了这个目标。不过,这位年轻的集团主席很快又恢复了出言谨慎的常态——“我觉得做人还是要低调,脚踏实地。从前到以后,这都会是我的习惯吧。”
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