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这同样是麦当劳能够在全美迅速被复制的重要原因之一。而对一家强调绝对标准化的公司来说,没有什么比处理好特许经营者和供应商的关系更重要了。
其实在克罗克买下麦当劳公司的经营权之前,加盟店的成功率并不很高,因为麦当劳兄弟只提供一周货款和快捷服务的基本说明。在他自己开第一家店时就发现,麦当劳兄弟能够提供的帮助非常有限。麦当劳兄弟也很少管理授权的特许店铺,致使出现了一些餐厅偷工减料,把牛心掺进肉馅里;甚至售卖一些披萨、玉米饼等不属于麦当劳的产品的问题。
克罗克改变了过去“放养”经营者的模式,用他的话说就是“经营在你,管理在我”。他面试每一个经营者,安排他们去已有的麦当劳餐厅工作学习,与当地的授权经理谈判,通过这样的流程,挑选出那些热爱餐饮业并且“善于和人打交道”的申请者。
1950 年代到 1970 年代是美国快餐业飞速发展的阶段,肯德基、汉堡王和赛百味都是这一时期建立或发展起来的全球性的快餐连锁。这也和同时期美国公路发展有关,1956 年,美国开始建设州际公路系统(Interstate Highway System),在 1960~ 1970 年之间,州际公路里程增长了 200%,达到了 3 万英里。
在得来速餐馆的摇篮洛杉矶,一些经营者默许供应商向特许经营者抬价并且从中收回扣,“坑”特许经营者。而麦当劳坚持老实经营,保护自己的特许经营者。麦当劳公司通过为供应商节省成本的方法(比如说为面包供应商设计可重复利用的坚实纸箱,降低包装费用)来保证餐馆特许经营者能以合理的价格进货,进而维持有竞争力的产品价格。
在克罗克的自传里提到有一家和麦当劳共同发展起来的油类供应商想给他们公司送礼物,被他拒绝了,他这样表明了自己的态度:“我从你那里只想得到好产品,别无他求。不用请我喝酒,不用请我吃饭……如果有任何的成本节省,把它分给麦当劳商店的经营者”。
麦当劳和自己的供应商关系也很好。早年麦当劳遇到困境时,还曾经向自己的供应商贷款 30 万。在麦当劳的官网上写着:不少麦当劳现在的供应商是最初由克罗克确定下来的,到现在依然维持着生意往来。
1977 年退休时,克罗克为自己创造了 5 亿美元的财富,麦当劳公司年销售额在 37 亿美元左右。当 1984 年雷去世时,麦当劳已经是一个全球性的快餐帝国:当时它有 7500 多家店,进入了全球 31 个国家和地区,年度总销售额在 80 亿美元左右(1983 年)。
不过关于雷·克罗克彪悍的人生也有一些争议。
他在麦当劳引入青少年兼职的模式(有调查显示每 8 个美国人中至少有一个在麦当劳打工、兼职过),这大大节省了人力成本,是麦当劳早年能保持食品低价的原因之一。他曾经赞助超过 25 万美元支持尼克松总统再次竞选。传言说这是为了能压低兼职工的工资,因为尼克松政府对设定青少年兼职的最低工资持反对态度。而在水门事件后,他又极力和尼克松划清界限。
另一件比较有争议的事是他没有履行对麦当劳兄弟的承诺——将收入的 1% 作为分成交给两位创立者。但是在克罗克的自传中关于购买麦当劳兄弟手上经营权的合约一事,除了那 270 万,并没有提到分红。
现在,在麦当劳官网上“麦当劳历史”这部分只有创始人克罗克的生平故事,没有多少麦当劳兄弟的影子。麦当劳兄弟的后人至今仍控诉克罗克掠夺了他们先人的创造的快餐业,“你听说过哪个员工最后被描述成创始人的呢?”当两兄弟的侄子 Ronald Mcdonald 接受《每日邮报》的采访时反问道。
但事实上,是克罗克把麦当劳变成了快餐业。他出售的是标准化的管理,而不是汉堡和薯条。
从 1955 年克罗克创立麦当劳公司的那一刻起,这家餐厅的历史就平行地发展出两个不同的故事:一边是小富即安,另一个是创业冒险。
人们自然会记住冒险者的故事
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本文转载自:好奇心日报 董芷菲
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