深度复盘：中国餐饮的30年连锁化之路

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02.00’s：举一反三，叠加中国智慧

进入21世纪，我国的餐饮行业发展的更加成熟，整体水平提升，随着中国加入WTO，市场经济进一步繁荣，越来越多的国际连锁餐饮品牌进入中国。

这也激发了中国连锁餐饮行业在品牌化、标准化、连锁加盟模式等方面的创新突破。

1、发力标准化

在标准化方面首当其冲的就是以小肥羊、海底捞、呷哺呷哺为代表的的火锅品类。

靠着国内广泛的市场基础和强供应，弱厨房、易于标准化的先天优势，通过引入中央厨房、强化品类研发、打造规范化经营模式，火锅成了引领国内连锁经营的龙头品类。 

其中的佼佼者小肥羊，1999年8月在内蒙古包头开出第一家店，主打“不蘸料火锅”，不到3年就达到600+门店。在2004年巅峰期，小肥羊全国门店721家，数量超过麦当劳，全年营收43.3亿，成为全国餐饮百强第二（百胜第一）。

如此惊人的扩张，除了得益于标准规范的管理和核心产品的供应创新，更多的是依靠开放的加盟制度。

2、扩张新模式

这一时期的各大餐饮品牌在连锁加盟模式上，已经从原来的单纯模仿转变到探索新路。

毕竟单纯的“麦肯式”的特许经营模式太慢，而在激烈竞争的市场环境下，只有快速扩张，形成规模效益，才能拥有更充分的议价权和更多超额利润。

因此，不满足的中国餐饮人开始结合国情、业态和自身发展阶段对特许经营模式做改良，叠加中国智慧。

小肥羊就是通过设立省级大区代理，分区域发展加盟，做到同时在多个地区开设新店，大大加快了扩张速度。 

但盲目的快速扩张必然带来隐患，由于加盟方式粗放、管理方式松散、供应链不完善、品牌对加盟商后期支持力度不足等原因，小肥羊部分门店经营不善，用户口碑逐渐下滑。

△图片来源：小肥羊官博

加之当时小肥羊积极寻求上市，为了更好的财务信息，小肥羊管理层开始改变策略，“以直营为主、规范加盟”，通过“关、延、收、合”等方式，对经营不善、盈利能力弱，存在隐患的加盟店进行整顿。

到2007年，小肥羊的连锁店数量由巅峰的721家锐减至326家（直营店105家、加盟店221家）。

这也是当时很多连锁加盟餐企的一个典型画像——前期贪大求全、盲目扩张，出现问题后为保护品牌，采取收缩态势，优化战略，稳扎稳打。

最终，小肥羊以门店数量腰斩后年营收依然近10亿的优秀财务报表，成功登录港交所，被称为“中国火锅第一股”，一时风头无两。

小肥羊当时的困境得到了解决，但由加盟转直营的策略转变，让许多中国连餐饮人开始探索更适合自己的加盟模式，试图在扩张速度和统一品牌之间找到一种平衡。 

△图片来源：勺子课堂整理

其中，尤以[黄记煌]在连锁模式上的演变最有代表性，从最开始的纯加盟，到后来的总部占股51％d的合约控股，到最后的有限合伙制。

当然，更多的企业还是“直营+加盟”多种连锁模式并存，在保证扩张速度的同时，根据市场变化和自身发展阶段做战略调整，尽可能的守住企业的立身之本。

无论是哪种连锁加盟模式，品牌方追求的始终是在适合自己业态的前提下，对加盟商具有更强管控能力，维持品牌、标准、供应链的高度一致，尽最大可能形成规模效益和减少品牌损失。

3、品牌找突破

在数年的市场教育后，国内消费者对拥有更稳定产品质量和服务体验的连锁品牌，表现出明显的的选择倾向。

连锁餐饮人也认识到：产品容易模仿、品牌不容易被超越，只有成功占据消费者心智的品牌，才能获得更高的利润率。

因此，国内连锁餐企在修炼内功的同时，开始更注重内部文化的建设和企业品牌的培养。

一方面，很多先发企业，利用起步早的优势，率先在各个细分蓝海市场发力，充分填补空白，试图化品类为品牌，大多数细分品类都在这一时期得到了开发。另一方面，在竞争充分的红海市场，不同品牌也聚焦差异化，充分借助互联网做线上传播和网络营销。

△图片来源：海底捞官博

有的以产品见长，有的以产品取胜，还有海底捞这样以服务为特色，利用线上互联网和线下口碑传播，连锁餐企的品牌化建设，为企业带来的巨大影响力。  

2007年《商业特许经营管理条例》的出台，既规范了市场，有利于促进商业特许经营健康有序发展，也让部分市场乱象得到了一定程度的遏制。

通过在错误中成长，中国连锁餐饮行业综合发展水平和发展质量不断提高，品牌连锁经营能力不断增强。  

03.10’s：深耕产业，瞄准上游供应

到了10年代，中国餐饮品牌走向连锁化已是大势所趋，同时也迎来了餐饮消费升级和移动互联网红利的巨大的机会。

随着连锁加盟标准化能力加强，品质把控能力提高，品牌打造能力升级，供应链成了摆在连锁加盟餐企面前的又一道发展门槛。要保证菜品的“原汁原味”呈现，就要从源头确保食材的标准化供应。

很多餐饮连锁企业在门店数量达到十几家，或者开展跨区域经营时，往往会出现因为采购、品控、物流管理方式不统一而导致的“千店千面”，带来的是成本上涨和用户体验的不一致，这就是供应链水平跟不上的结果。

新形势下，供应链决定了企业能否由量变走向质变，同类餐饮企业之间的竞争也变成了供应链和品牌之争。

各地政府也相继出台了多项政策促进餐饮连锁行业发展，鼓励特许连锁经营，简化连锁企业门店材料申请步骤，鼓励连锁企业新建配送中心等。

△图片来源：前瞻产业研究院

很多连锁餐饮品牌也顺势而为，要么加入到自建供应链平台的行列，要么与专业的供应链平台相互协作寻求收益最优解，亦或两者结合：自建原材供应渠道和中央厨房，在物流配送上和第三方合作，且不再只局限于自身品牌的经营。

最值得称道的就是海底捞旗下的供应链系统——颐海国际和蜀海供应链。

脱胎于海底捞的颐海国际，成立于2007年，起初只是专门为海底捞供应火锅底料的子公司。

通过多年深耕发展，颐海已经成为国内第二大火锅底料供应商。并在2013年拆分之后，2016年先于海底捞上市港股，成为第二个市值超千亿的调味品上市公司。

△图源：颐海国际官网

颐海在基于自家企业做标准化食材供应、满足旗下门店需求的同时，还能向社会赋能，扩展第三方销售渠道，甚至依托品牌影响力，成长为专业的第三方供应链服务企业，在B端和C端市场拓展创收。而且依靠用户对海底捞品牌的认可，几乎不需要额外的营销成本。

新趋势下，餐饮供应链与餐饮连锁化实为一体两面。餐饮连锁化加快，势必加速餐饮供应链企业的发展进程，餐饮供应链的完善又能为餐饮连锁化扫清障碍。

越来越强大的供应链能力，越来越标准的加工流程，以及随着餐饮供应链发展衍生而来的预制菜和料理包行业蓬勃，让连锁餐饮对人的依附越来越淡，餐饮业与零售业的距离在被无限拉近。

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本文转载自：勺子课堂 魏翻番、宋宣
http://www.canyin88.com/zixun/2021/07/26/84044.html

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