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解析绩效考核误区

2018年01月05日转载自互联网

内容摘要：误区一：一个绩效考核方案大店小店可通用一些人认为，绩效考核方案一旦制定，就适应于各个大店小店，适应于酒店发展的各个阶段。实际上这是错误的。酒店小的时候，考核非常简单，只要人员团结、工作尽心、达到业绩目...

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误区一：一个绩效考核方案大店小店可通用

一些人认为，绩效考核方案一旦制定，就适应于各个大店小店，适应于酒店发展的各个阶段。实际上这是错误的。酒店小的时候，考核非常简单，只要人员团结、工作尽心、达到业绩目标就可以了。小酒店的经营管理者几乎都是全能型的，一个人就可以担当所有部门的管理，从采购到收款、从饭菜到服务、从打扫卫生到修水管，都能胜任。老板更像是一个无所不能的“家长”。“家长”对每个员工的脾气性格、历史背景、心态特点都非常熟悉。所以，小酒店的绩效考核是随时随地的，指标少，方法简单，沟通容易，实施容易，不需要系统的、完整的绩效考核方案，照搬他人的方案只能是劳民伤财。酒店发展大了，需要多部门、多名管理人员协同作战，逐渐进入正规化的管理，就要逐步实施绩效考核。规模越大、产业越多、岗位越多，其考核的复杂性也越强。因为即使是同一个酒店，在不同的发展时期，其绩效考核方案也是不同的。某一个时期可能是以开店数量为主，另一个时期则以品牌知名度为主，环境的变化、企业发展的变化、竞争的变化都会影响绩效考核指标的确定。

误区二：绩效考核方案一旦制定就不能改

绩效考核不是一成不变的，他应随着酒店的发展变化而变化，甚至可以每月变化一次：可以把酒店发展战略分为几个不同的阶段，每个阶段有不同的侧重；还可以将一年的任务细分为几个阶段，按季度侧重不同，略加变化，比如侧重于人员稳定、侧重于服务水平提升、侧重于企业文化建设、侧重于回收账款等。

酒店应该根据市场形势、市场需求、顾客要求，围绕经营思路来调整绩效考核方案。酒店的重点是什么就考核什么，现实情况发生变化时，不仅考核指标要及时调整，评估标准、分值、权重都应随时调整，这样才能及时反映酒店的经营重心。一般来讲，可以以月或季为单位进行调整。

如果酒店近期新开发的菜品销售额上不去，就可以把新菜品销售列入考核指标。如果酒店刚开业，还未打开局面，就应该把上客数量作为一项重要的考核标准。如果需要特别强调某项指标的重要性，只要把这项指标的分数适当加大就可以了。

绩效考核可以有三年考核、年度考核、季度考核、月考核。科学的考核应是阶段性考核与长期考核相结合。绩效考核就是指挥棒，随着经营乐章不断地变化，所有的人员跟着这支曲子起舞。

误区三：只要进行绩效考核就能提高员工积极性

一些人认为，有了绩效考核，就能提高员工的积极性，就能把管理做好，把效益提高。实际上，绩效考核给人力资源管理环节提供确切的基础信息，如员工的工作态度、工作能力、工作质量、工作效率等，考绩的结果可以为生产、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，进而找到相应的解决方案。但是，只有考核，没有管理跟进，有些方面是不能提高的。不改进管理方法，不提高管理水平，或者认为只要有绩效考核就一切OK的想法是片面的，绩效考核并不是万能的。

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