从负债上亿到开创餐饮帝国，“商业偶像”也捱过这些艰难时刻……

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创业之初，陷入“第一年爆红第二年爆降第三年持续下滑”的商业魔咒；

曾经6小时等不到一个客人，也曾经被供应商在开业前夜毁约“断供”；

从负债一亿六千万，到成为台湾的餐饮龙头；

……

他就是王品创始人戴胜益。

虽然早已被奉为商业偶像，但他和所有创业者一样：曾经爱钱、什么事都想做、也犯过非常多离谱的错误。

他“九死一生”的创业之旅，迄今依然有借鉴价值。

第1个故事：“9死1生”的创业之旅   

37岁那年，戴胜益离开自家企业决定创业，南非旅行时认识了伙伴陈正辉。俩人从卖鸵鸟皮开始，从南非进口小鸵鸟和鸵鸟蛋到台湾孵化，无心插柳找到了一个好生意——开鸵鸟园，让台湾人来看鸵鸟、骑鸵鸟！结果一炮走红天天排长龙，到1992年开出了四座游乐园。 

▲ 戴胜益

戴胜益尝到了“一夜致富”的快感，但他喜欢挑战自己的性格，也让他的创业之路“九死一生”。

他在1990年到1997年成立了九个事业体：前4个小型游乐园，后3个餐厅（蒙古全羊烤肉、一颗五十元肉粽和全国牛排），外加演唱会经纪公司和金氏（即吉尼斯）世界纪录博物馆。而这九个事业体的经营模式很相似： 一年内暴起大赚，第二年营收腰斩，第三年就陷入运营困境，然后营收曲线持续下滑。

“ㄅㄧㄅㄧ乐园”第一年营收逼近两亿台币，第二年营收只剩一亿；后来转入餐饮业，蒙古全羊烤肉引进蒙古力士摔跤等项目也阻止不了营收下滑；金氏世界纪录博物馆是让戴胜益背负上了一亿六千万台币的负债……

大起大落中的戴胜益，一直在寻找能稳定增长又不受台湾规模限制的事业，终于在“九死”之后迎来“一生”——旗下事业体中，只有后来的王品牛排稳定增长，五年内开店超过七家，最终让戴胜益找出了获利增长方程式，结束王品牛排以外的所有事业，全心专注在单一业种、单一品牌。

戴胜益总结：做游乐园和博物馆时，当时台湾外来游客少，本地人去一两次就失去新鲜感。为吸引顾客买新设备打广告，又把头一年赚的钱投进去了； 做餐厅，也应该以“餐”为主。过于强调噱头的餐厅，充其量只是“可以吃饭的游乐园”，只能让顾客来一两次就没有新鲜感。

第2个故事：写在手心上的“李森斌”    

王品之所以稳健增长，有一个人不得不说。 

▲ 李森斌

王品大陆事业群执行长李森斌，是第三位加入王品的专业经理人，也是王品集团开始转型进军餐饮的重要人物。李森斌1993年加入王品，创业团队里，他在餐饮业的资历最深。之前曾在著名的连锁餐饮侬特利工作八年，一路从店长、区督导，做到总经理特助。

李森斌的前主管陈正辉说服了他三年，才辞去工作决定创业。受两位创业伙伴感召影响，李森斌拿出三四百万积蓄，三个人一共凑了两千六百万元，按照当时台湾最流行的模式，在高雄与台南各开了一家“二九九元吃到饱”的“全国牛排”。 

当时餐饮业有些潜规则，老板经常要仰仗甚至讨好厨师。31岁的李森斌对管理还有些生嫩。因为担心厨师不上班，每天早上九点钟，他就苦哈哈地坐在餐厅门口枯等。为了融进厨师们的小圈子，李森斌硬是把闽南语练了起来。人手不足的时候，他这个副总，还卷起袖子去厨房帮忙。 

某一天，戴胜益来巡店却找不着李森斌。进了厨房才发现李森斌竟然蹲在厨房里帮忙洗碗！看到老板出现，李森斌慌忙站起来，原以为会被称赞，没想到却被戴胜益狠狠训了一顿：“当主管，要指挥全局，不要自己也下去打仗 ！”说完用原子笔在他掌心用力写下“李森斌”三个字，“晚上我会再来检查，这三个字不准洗掉！” 

当主管，要指挥全局，不要自己也下去打仗！这震撼的一幕，最终使李森斌学会“授权”的重要。这番话不仅仅只针对李森斌，也是王品多年坚持的重要企业基因。 

第3 个故事：从“吃到饱”到“套餐制”的启发    

“吃到饱”餐厅的模式，让经营者向每个客人收同一种价钱。乍看之下单纯好管理，是稳赚不赔的生意，但其实里面有看不见的陷阱。

比如食材需求量难以预估，加上报废比例高，食材采购竟占了总成本的四成，人力也高达三成，东扣西扣，毛利只剩下一成。李森斌只能眼睁睁看着投入的资金一天天流失。

▲ 王品牛排

李森斌眼睁睁看着投入的资金一天天流失，苦撑十个月后，终于还是忍痛结束营业。“汉堡都可以卖全世界，牛排为什么不行？”怀抱创业梦的三个人最终开启下一个计划——王品牛排就此诞生。因为坚信能做成，赔光积蓄的李森斌问亲友借债再次投资。

同样是牛排，王品牛排与全国牛排最大差别在供餐形式：全国是吃到饱，王品是套餐。在戴胜益看来，套餐制有各种管理优势与优点，成本容易控管、可依照标准作业流程制作、方便计算来客数等。从此集团旗下的餐厅便只提供套餐。

戴胜益总结：“吃到饱”的本质不是经营而是赌博。老板定价时赌的是“人吃不了这么多”，客人上门时赌的是“一定要吃够本”，吃到快吐了还要偷偷外带，就是不让老板占到便宜！这种对赌的生意很难做大。

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本文转载自：餐饮老板内参 作者：内参君

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