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从负债上亿到开创餐饮帝国,“商业偶像”也捱过这些艰难时刻……

2018年01月18日  转载自:餐饮老板内参 作者:内参君

第2页(共2页):从负债上亿到开创餐饮帝国,“商业偶像”也捱过这些艰难时刻……[2]

内容摘要:创业之初,陷入“第一年爆红第二年爆降第三年持续下滑”的商业魔咒;曾经6小时等不到一个客人,也曾经被供应商在开业前夜毁约“断供”;从负债一亿六千万,到成为台湾的餐饮龙头;……他就是王品创始人戴胜益。虽然早...
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第4个故事:6小时盼到第1位客人   

1993年11月16日,是王品牛排开幕的日子。头一天深夜,26岁的店长曹原彰打电话给戴胜益:“怎么办?菜商突然说明天不送菜了!”原来是菜商觉得这家店没啥名气担心收不到货款,临时毁约不送菜了。戴胜益只好让妻子刘采卿在开业当天清晨五点开车去市场采购食材,再扛去店里。

小牛排馆的位置并非热门商圈,招牌菜只有一道“王品牛排”,开幕头天异常冷清,从十一点到下午两点没任何顾客上门。一发现有人站在店门口探看,店长就兴奋地抬起头打招呼,但往还没说完一句话对方已转身而去。到了傍晚五点多,第一对客人终于上门!

第一天七位,第二天七位,第三天直接十五位,第四天客人暴增到五十位。开幕第一年,王品牛排营业额是149万元,座位数只有全国牛排的一半,营收却是它的两倍。

虽然王品牛排初期有了起色,但还要贴补下滑的游乐园和其他项目。高雄长大的陈正辉派一位店长南下他家乡寻店,而且只能找租金十万元以下的店面。

店长很快在高雄市政府附近找到一个三角窗店面,租金只要八万元(但曾发生过火灾和事故),现实资金压力让陈正辉没有犹豫就接店装修开业,第一天就卖出50多份套餐还排起长队,两个月就回本。这个记录至今在王品集团还没有被突破。

戴胜益总结: 数字是最残酷的,它指出我们的缺失与不足;数字也是最有情的,因为绩效会给我们掌声和方向。

第5 个故事:优秀企业的基因    

1997年,对王品是关键转折年。

这一年前后,对内戴胜益开始推动“登百岳”运动,塑造企业文化;对外找来麦当劳前训练部主管,制定一系列标准作业流程。当时王品只有7家店,戴胜益却预先备妥了连锁企业需要的管理系统与人才,优秀企业文化基因初现端倪。 

但也是在这一年,中国内地工厂崛起,台湾经济不景气,很多商务人士进军内地。台商走了,一路增长的王品牛排忽然第一次遭遇年营收下滑25%。戴胜益又一次反思:“一个品牌太容易受经济形势影响,得针对不同客群,在不同时市场多做几个品牌才行 ”。

王品第一次有了“国际化”的打算。不同于很多同行首选进军内地,王品第一家海外店计划落脚在加州洛杉矶巨星云集的比佛利山庄,选的正是王品最擅长最容易国际化的产品——牛排。

在戴胜益看来:连锁店的发源地是美国,要开海外店就要去美国,而且一定要去纽约跟洛杉矶这样的一级大城市。在那里成功了就像镀了一层金,再进军东京、巴黎或者伦敦,顾客就会买账。

要一堆台湾人在美国卖当地人从小吃到大的食物,而且是在美国这样文化强势的国家开店,是很难有说服力的。2000年,最善于开拓的李森斌带着团队精英赶赴洛杉矶,从市场调查、菜色研发到品牌定位,全部邀请当地人参与意见,还把美国有名的牛排都吃了个遍,“米 其林餐厅的星星,都数不清吃掉了几颗 ”,最终开出一家名为Porterhouse Bistro的小牛排馆。

新店瞄准了30岁到50岁的社会精英,定价30元美金的中等价位,牛排大块又多汁,而且采用和王品一样的套餐模式,门口再次排队,甚至被雅虎选为“全美最好吃的牛排馆之一”。但餐厅天天客满,却又总是不赚钱。复盘发现全美国籍员工的人工成本是台湾的三十几倍,人工是一个重大成本。

为了解决问题,李森斌把全家迁到美国去。刚安顿好三个月,戴胜益告诉他王品决定进军中国内地,希望他先回台湾接手新品牌西堤。最终李森斌只好把餐厅交给当地团队,再次举家迁回台湾抓新品牌。

当王品在台湾和中国内地布局稳定下来,Porterhouse Bistro在美国苦撑6年还累积了1亿多台币的亏损,最后送给美国籍总经理经营。再后来,王品正式步入了快车道,一直到今时今日的品牌势能。

创业原本就是逆水行舟,不进则退。戴胜益始终不悔初衷的创业故事,对今天的年轻创业者依然不乏启迪作用。  

摘自《王品不可思议》 陈方毓著

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本文转载自:餐饮老板内参 作者:内参君

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