伏牛堂张天一：对消费升级的一点思考

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过去一年推掉了所有演讲。

5月份是我们的设计合作方合众合的峰会，这也是过去一年我的第一次演讲。

也借着这个机会，我整理了以下我自己对于消费升级的一点点想法。

下面是讲话的全文。

一、最近，我看到的几个现象  

我一直自己在想，到底什么是消费升级？在顺着这个问题思考的过程中，其实就会看到几个现象，大家说这些项目都叫做消费升级。

第一个叫做盒马鲜生，在华东做得不错，是由阿里背景做的一个实体店铺。作为一个电商企业，做了实体店铺以后，大家说这个东西就叫做新零售。 

第二个现象，这个我一年前就看到了，当然现在更多的人知道了。这个鲑鱼工坊是零售巨头永辉超市，在超市区里面拿出了一部分面积开始做餐饮，于是大家说零售超市开始做餐饮，这个东西叫消费升级。 

第三个现象，这是一个书店。它的名字叫方所。它跟传统的新书书店有什么不一样？

它装修的逼格更高，品牌的设计感更强、面积更大，所以大家管这样的形态，叫做消费升级，或者说新零售。 

二、体验上升的背后——效率的下降   

那么当看完了最近的所有的消费升级的案例以后，我们从现象开始提取：到底什么是消费升级？ 

根据上面这些现象，我们大家会说，所谓的消费升级，好像是：体验变得越来越好，品牌的逼格变得越来越高，年轻的消费者更加喜欢，或者是品牌越来越个性化。这些好像就是我们所总结的新零售和消费升级。 

但是我转念一想，任何一个硬币，都有它的正面和反面。当我们通过正面去看这些关键词的时候，刚才的这些现象，我从反面都可以看到一个东西，叫做效率的下降与倒退。 

电商，很好的商业模式，现在开实体店，你管它叫消费升级，而我看到的是一个高效的商业模式干了一个低效率、更苦逼的事。 

零售，开超市的去一份一份地卖半成品的鲑鱼，显然比你在这个地方（超市餐饮区）加工卖得更快更多更轻。模式要更轻，效率要更高。那零售业态来做服务业态，又是一个效率的降低。 

书店，做了一个很大的一个面积、很好的品牌、很好的逼格，意味着单店的投入成本在上升。然后那么大的一个面积，不像过去的新华书店那样人挤挤的、小小的、很狭窄的，意味着租金效率一定是降低的。

所以，通过我们最近特别火的新零售也好，消费升级也罢，我就在想一个问题，看回我们的餐饮行业，这一波消费升级的风刮到了餐饮行业，我们也会说，餐饮行业也要升级。 

最后升级的结果是什么？是合众合、姚哲的公司越做越大。为什么呢？因为大家觉得首先是品牌的逼格要升起来，所以设计感要有。 

所以我看到了很多餐厅开始做明档，今天应该没有餐厅不做明档了。但是认真的想一想，做一个明档，其实你付出的是更多的人工（花费更多人力去做展示和表演）。 

然后我看到的很多店面的设计感越来越好，特别是很多刚刚启动的品牌，会花几十万去做它的整个品牌调性。 

但是我看到的是，单店的投入越来越高，成本收回越来越难，开个店的单店投入越来越多。今天一个品牌进到商场，签约无非是三到五年，我们要算的是一个单店如果你200万砸下去，一两百平的店，三五年这个投资回报能不能算得回来的问题。 

我也看到了今天我们有餐饮品牌说要产品更好吃，但是认真看一看，你做出这样好吃的产品，背后的代价是什么呢？当然消费者体验更好，但其实是更复杂的供应链、更复杂的操作。 

我也看到很多品牌说，我们要更舒适的体验空间，我们不能一味地追求出座率，因为消费要升级、零售要变新。所以我就看到了一个很大的空间里面稀稀拉拉地摆几张桌子，那我能算到他的租金效率一定是低的。 

所以就是总结起来讲，就出现了一个问题： 

就是今天我们所有人都在讲消费升级，然后倒逼着所有的品牌方开始做升级。然后要去标准化、不要千篇一律，不要千人一面，我们要给消费者个性体验、情感体验、场景体验。     

但是问题是这样的，中国的品牌、连锁和零售，好像是在标准化都还没有实现的前提下，而消费者的个性化追求却跨越式的进步了。   

那这就会带来一个问题。问题是什么呢？ 

在座的很多都是品牌的创始人，但凡我们讲商业，你要有效率、有利润。什么东西有效率？标准化。一个店最好100家都一样，最好不要有服务，这样的东西它最有效率。

而今天消费者的消费本质叫什么呢？它叫体验。什么样的东西有体验呢？个性化的东西有体验。你最好每家店都不一样，你最好菜单一个月变一次。 

但我们要知道，当一个品牌去追求个性化和体验的时候，一定意味着你某一些利润点的流失，或者效率的下降。

而这样的一对矛盾，我认为是今天所谓消费升级这个现象的根本矛盾，这是我听一个朋友讲的，很有道理：就是人民群众日益增长的个性化需求与品牌方要求的规模标准化效率需求之间的矛盾，而且这永远是商业领域的一个基本矛盾。   

所有的B端，所有的商户，我们都是要标准的，越标准越好，效率越高。而所有的消费者，C端，我都是要个性的，体验越强，越牛逼。 

所以我们去看商业史上的所有公司，那些伟大的公司，一定是能够回答这个问题的，而不是单纯的说，我牺牲我自己的效率去做体验。而对这个问题回答得最好的是哪家公司呢？就是近年来全世界市值最高的这个公司——苹果。 

苹果基本上是完美的回答了个性化和标准化、效率与体验的问题。每一台苹果手机都是一样的，规模效应，边际成本效应，完全都有。但是每一个人用到的苹果手机是个性化的。因为你装的软件app是不一样的，但是做个app是没有边际成本的。所以这就是兼顾了所谓的标准化和个性化。一个完美的解决方案。 

以上我想跟大家讲的第一个问题，总结一下就是说，今天我们都在讲消费升级，大家都讲各种体验的上升、品牌的上升，我想讲的是我看到一个问题，你拉伸这些体验都意味着效率的倒退和下降，这是我讲的第一点，一句话就讲完了。 

三、 “个性感”or“个性”？   

第二个问题，既然我们谈到了个性化这个问题，我希望跟大家聊一个什么事，我们一聊到消费者，好像就默认今天要消费升级，就是默认消费者要更好的东西嘛，你默认他要个性化。 

那么我想反问一个问题，我们到底有没有认真的思考过，消费者真的需要个性吗？ 这是我讲的第二个问题。   

为什么这么讲呢？今天年轻人有一个东西特别火——星座。然后一讲到星座特别火，我们就说为什么它火，因为它有个性啊，它很卡通，它把每个人的性格都进行描述，它能给我一个标签，所以它是个性化的。 

但如果我们认真的想一想，星座这个东西，到底是个性化还是标准化呢？

全世界60亿人，就分为12类，每一类有个固定的标签，这难道不是标准的工业品的性质吗？ 

所以当我们认真去想一想这个年轻消费群体中最火的东西，你会发现一个问题。那就是我们所有人说星座是一个年轻人喜欢的个性化的东西的时候，他的生产内核是标准化的模版。对吧？ 

我们再看第二个例子，星巴克。最近我看到一个特别有意思的文章，很有意思。星巴克我们都去过，它的sku大概也就三四十个口味的咖啡、品种。但是有人给它统计过，如果你把星巴克所有的口味进行（就是你选择多糖少糖大杯中杯加上你的姓氏等等）这种个性化选择全部加上的话，星巴克的产品可以产生8700种搭配 。 

最极致的一杯咖啡是怎么样呢？是我看到一个新闻，说有一个消费者对他这杯咖啡进行了27项个性化定义，就是热一点、糖多一点，奶油多一点少一点这样。所以当我们都说星巴克的店越开越多，我天天都在喝美式，喝拿铁，现在这个品牌太庸俗了，我要去一个更个性化的咖啡馆的时候，你会发现，其实星巴克仍然在给你无穷的探索可能性，你可以越玩越专业。自定义嘛，你可以永远拿到一杯是个性化的咖啡，而它背后的生产，是高度标准的。 

跟大家讲这两个例子，我想表达什么观点呢？就是我想跟大家区分一个概念，在消费升级这个怪圈和现象里，很多商家我觉得都搞错了。你作为一个品牌方，我们不可能为消费者提供个性，因为个性跟你作为品牌要求效率的本质这个属性是相冲突的。但是品牌你可以提供一个东西，个性感。就差了一个字，但差的是真金白银。因为做个性你要花钱去做，做个性感未必。   

所以我想表达的第二个观点就是说，今天我们消费者，或者我们品牌真正要提供的是个性感，你要让他觉得你给他的产品和服务是独一无二的，但后台生产，其实可能是标准化。 

再给大家举个例子，小米的例子，我觉得就能够完美的解释，我想讲的个性和个性感。

前两天我在我的微信公众号上做了个调研，我的微信公众号几十万粉丝都是90、95后的年轻人。 

我当时问了两个问题：

1、你们会用小米手机吗？

2、如果不用，原因是什么？

在很多条留言里面，我看到有一条留言很有趣。（见下图）

 

这就是今天小米和小米手机的问题。确确实实我们在社交场合，你让我拿一部小米手机出来，我会觉得有点不好意思。 

但是如果我们完整的去回顾这个品牌，你会发现一开始它不是这样的。同样的一个手机，小米在刚开始出来的时候，它的slogon叫做“为发烧而生” 。我清楚的记得那个时候我的朋友用小米手机的会鄙视我用苹果，因为他给我讲各种小米手机的数据，然后告诉我，这个是一个发烧友手机。虽然它很便宜，但是你买苹果你不就是傻有钱吗？所以他很自豪，在鄙视链的上游。 

但是不知不觉，小米觉得发烧友这个群体太小了，它想把范围扩大，所以小米的slogon慢慢开始讲价格，499。做红米，强调性价比，强调便宜。那这样的一个品牌策略变化以后，你会发现到今天，就出现了我讲的上面那个问题。你不是发烧友手机，你便宜，那我还是用价格来证明我自己的身份吧，所以我不用小米手机（其实我觉得手机挺好的）。 

这个例子能说明什么问题呢，手机还是那台手机，这几年的时间里，从好卖到不好卖，就一个原因：一开始这台手机能给我个性感，而今天它不能，所以我不用它。 

三、消费升级与口红经济   

我们就讲这种个性感在今天是非常重要，但我觉得不一定是因为消费者越来越年轻，不是因为所谓的消费升级，也不是因为所谓的新零售，而是因为经济不景气。 

在美国的经济学里，有一个概念叫做口红经济。就是美国的经济学家经过调研发现，只要当经济形势不好，特别是房价特别贵的时候，大家买不起这种大宗消费品、花不起大钱的时候，人们就会倾向于花小钱，比如去买一只口红。 

为什么会买口红呢？因为口红有两个特点，第一，它的绝对价格是低的，最好的口红不会超过一千块钱。第二，它的相对价格的阶梯拉得非常明显，最便宜的口红10块钱，最好的口红可能几百块钱，也就是说，我花几百块钱就可以用一个口红里的奢侈品，然后把它作为我个人身份的彰显。 

所以反过来讲，我经过了思考以后，我觉得今天所谓的消费升级，层层的外表包裹之下，其实就是一个事：当一个社会的经济没有那么景气的时候，会出现所谓的口红经济。 

我觉得口红经济可以解释今天我们看到的所有消费的热门现象。 

第一，喜茶，或贡茶，排队几十块钱买一杯茶，我可以装个X。跟口红的作用是一样的。如果它卖到80块钱、100块钱，它再好喝也不会有人去买。

第二，现在有一种送花服务叫做99块钱包月，一个月给你送4次花。 其实消费鲜花在中国根本不是刚需，但很简单，我一个月花100块钱， 可以拍4次照，我有一种个性的感觉，花的小钱，租的出租房，送点花，我觉得环境很好。

第三，知识付费，199订购一个栏目，每天给我推一个让我可以转发365次、向我朋友圈的人证明我很有知识的链接。所以知识付费真的是在学习知识吗？不是，要的是学习知识的感觉。 

同样的，花小钱能够突出我个人的身份。共享单车我觉得也是一样的道理，交一点点押金，让我个人感觉我进入了中产阶级的生活方式。 

还包括早一段有个特别火的口红，ysl星辰口红，女性朋友可能知道，特别火。我以为是个特别贵的东西，然后我问我老婆这个多少钱，她说几百块钱。我一想就明白了，几百块钱可以买个奢侈品，那当然一定会火。

所以我转念想，伏牛堂的米粉也大概是一种口红：四十来块钱，可以吃一种特色且有故事的食物，可以分享，“花小钱，办高兴的事”。

讲回来总结，就是今天我们讲所谓的消费升级，第一我认为它是一个口红，第二我认为它具备三个特点。

1、 这些东西的客单可以相对高，但是绝对客单一定是低的。   

今天我们卖一碗米粉，平常一碗米粉是20，我们可以卖到40，这叫我相对的价格变高了，但是我绝对的客单价，无非还是四五十块钱嘛。就是说白了，花四五十块钱，你可以吃个饭，拍个照，然后心情愉悦，跟口红是一样的。

2、所谓的消费升级，如果它降低了它的商业效率来提升体验，那它一定不是消费升级，而是泡沫。  

一个店做得很大，感觉再好，也是泡沫。包括我吃外卖，我就算得过来它的帐。15块钱的饭，大家都是从业者，那个包装我们算钱，4块钱或者5块钱。确实体验做到了极致，但它成本上是怎么算过来的？如果没有资本的话，算不明白。所以我说所谓的消费升级，绝对不是降低效率的。 

3、它能够提供一个社交身份证。   

我觉得满足这三点的，可能是一个消费升级的项目。

这是我讲的第三部分。

四、餐饮行业的消费升级方法论

最后一个部分呢，回归到我们的行业，我讲一讲餐饮行业的消费升级。 

方法论层面，我个人有两点思考，不一定对，只是分享给大家。

第一，今天餐饮行业做消费升级，一定要绕开体验升级的坑，不要为了把门店做得牛逼做得漂亮而花很多的钱，拉低你的投资回报，降低你的出座率，让你的租金效率很低。我觉得不是干这样的事情，应该找到一条叫做既不降低效率，又能提供个性感的模式。

第二，我这里给了两张图片，这两张图片讲的是一个日本的品牌，一兰拉面。 

很多人都知道，它很火。它的店面你看，进门的时候自动点餐，没有任何服务，进到堂食的时候，它是一个一个隔断。说白了它连社交体验都不给你，为了出座率。然后你对那个布帘子，抡一下铃铛，中间是一个转台，它就把拉面通过转台送出来。

效率高到变态。 

一是它的出座率非常高，因为开在寸土寸金的地方，它不会说我给你做体验，给你做消费升级，面积搞舒服点。它玩命的去做效率。二是你想日本人力成本那么高，完全去服务，鬼都看不到一个，你连你朋友都看不到，大家都是隔断来坐，一人就吃一碗面。 

但你会发现一兰拉面的点餐图（见上图），它的体验给做到了很好。这碗面，你通过排列组合，二十多个选项，你可以给你自己定制出一碗独一无二的面，硬一点／软一点，加肉／不加肉，汤多／汤少...... 

所以就是说，你发现它去掉了所有花钱的冗余，最后给了一个对它而言不怎么降低效率的事，又给了你一个独一无二的产品，这跟星巴克的逻辑是一样的。用标准化的后台，前台又提供了个性感的体验。 

我还特别的去搜过一个一兰拉面香港的店，不管搜一兰的页面还是大众点评，你都会发现，消费者会很专注在说我这碗面我自己做了什么个性化的定制，所以它很好吃。这就是我讲的效率极高，但又能提供个性感，不会让你觉得工业化的一种模式。 

这个是我们自己产品，而且是姚哲给我们做的设计，非常漂亮。

我一直在思考，餐饮门店有一个很拧巴的地方，就在于这家店既是这个品牌的体验模型，你吃饭什么都是体验，你当然要把它做好。另外一方面呢，门店又是一个品牌的放量模型和效率模型以及挣钱模型，这就导致这个行业一定会变成一个线性增长的逻辑，就是你怎么样有更多的营收？——开更多的店。 

那开更多的店问题就来了，有没有规模效应，边际成本有没有变化，利润率会不会越来越低，管理费用越来越高等问题就会跑出来。这就是因为一家餐饮门店它同时需要兼顾两个商业上矛盾的东西，就是效率和体验。

但还有第二条路径可走，我觉得就是今天我们在从业的时候，有没有可能把效率模型和体验模型分开，把店做得很好，但是你有一个放量的渠道。刚刚那个是我们去年做的食品电商的米粉，我们做了将近一年，去年整个天猫和淘宝上面，我们是方便速食这个类目跑得最快的一个品牌之一，做得还不错。

简单的讲，也不说明这个路子一定是对的，但是我觉得它是一个思考的方向，所以以上就是我跟大家讲的第四点，我个人关于这个行业的几点思考，很有可能是错误的，仅供抛砖引玉。 

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本文转载自：粉教教主张天一 作者：张天一

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