关于海底捞的五个秘密产品

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(一)怎么培养运营经理?

从上面讲得产品可以看得出来，创业之初我们四个人对五大产品的研究是非常的细，就说明一个问题，在店少的时候，老板就是店长，当店多的时候，顾客面对不了我们几个，面对的都是我们的店长，所以店多的时候，店长就是老板。一定要认清楚这个角色。怎么把店长打造成老板，我们做了一下几个工作：

1.给店长足够的权利。一定要有人事权以及薪酬权。他负责整个门店的人员管理，一定要有人事权，比如他要招新或者淘汰员工，都是他的权利。在每个不同级别员工的薪酬制定，都是他的权利，因为由每个员工升到每个级别都是店长考核出来的，必须给店长足够的权利去支配管理门店。

2.店长的收益要和运营挂钩。店长的收入分为几个方面：

(1)固定工资+本店利润分红+徒弟店的收益

徒弟店的收益：在公司运营体系中，每一个店长都要带一个徒弟，徒弟将成为店长的后备，店长想开新店，要把后备队伍建立起来，才有机会开新店。如果他没有后备的队伍，是不可能开新店的。当店长把自己的店管理好，后备队伍也搭建起来后，才可以开新店。

店长的固定工资重要来源于自己所带店(固定工资+本店利润分红)，以及一定比例徒弟店的收益。如果徒弟继续扩张自己的后备队伍，继续开新店，那么店长的收益也会与此挂钩，收益更多。

(2)店长的升迁与降级

店长要经过评比才能开新店，或者被降级，每个企业内部都需要建立升迁与降级制度，否则企业的活力度会降低。若总升迁，会造成店长的惰性，反之，会影响店长归属感，所以升迁与降级的设计是非常重要的体系。

升迁：

通过带徒弟开店面来增加他们收入来源。

带徒弟超过6个以上，就升职为小区经理。

降级：

如果表现不好，由上级进行帮助，一定时间内如果上菜率、客人满意度、员工满意率降低。被降级之后就跟着小区经理学习，或者当总经理助理学习，学习后由上级考核，考核通过可以重新搭建后备队伍开设新店。

只有通过升降职才能更好带动店长的积极率，尽力把工作做好。所以店长间一定要进行PK。

PK的指标：

前面说的五大产品中，除了价格是由总经理办公室制定以外，其他的产品由同层次同小区进行PK。PK过程中有个重要的点：考核都是由小区经理统一去考核同小区的店面，会有各种各样的分数，不以分数的绝对值算薪酬，而是按分数进行排名。排名分三个级别，前三分之一的列入A级店长，中间三分之一为B级店长，剩余为C级店长。C级店长属于要上级帮助的对象，A级店长是有机会去开新店的对象。

为什么不用分数绝对值来进行评比呢?

首先每个上级评定的标准不太一样，小区评分存在一定差异。在《熊来了》受到启发，在一定程度上推动店长间的良性竞争，所以就采用排名制。

(二)运营经理怎样做好用户运营

用户是指顾客及员工两方面。

1.一手抓顾客：

顾客是上帝，是我们的衣食父母，保持对顾客的热情度，一般对于顾客提出的要求，不轻易拒绝，尽量满足。有些顾客对于商家拒绝他们的要求，觉得没什么。往往顾客的额外需求，是我们口碑传播的最好途径。当一个顾客在这里享受到其他地方享受不到的服务时，口碑传播效果极佳。让员工以及店长给顾客提供个性化的服务，通过两个途径：

(1)创新

公司会每月对员工的创新进行评比，收集员工的创新案例进行筛选，评选出最好的创新案例会放入总公司创意案例库中。表彰提供创新案例的员工，给员工以及所在门店店长给予正面的鼓励，推动创新体系的发展。只有创新，才能让企业有立足脚，不被市场淘汰。

(2)授权

总公司给员工的权利大，所有员工都有权利赠送菜品，饮料，甚至打折以及免单。这样的授权是否会加重成本?站在顾客的角度想，往往都是因为顾客在消费过程中有遇到不愉快的消费现象，员工才会使用授权权利。换位思考一下，如果顾客在消费过程中遇到问题，但因层层关系请示而没有得到及时处理，会加大客户的不满。可是员工在第一时间能够及时处理，一来消除顾客的不满，二来与其他商家形成对比，会带来顾客一定的口碑宣传。

授权—创新—不轻易拒绝客户要求—带来惊喜及超预期

授权制度的出现，鼓励了员工创新，员工在创新过程中不段改善工作，不轻易拒绝客户要求，同时创新也支持员工给客户带来更多惊喜及超预期服务，授权是整个体系的基础。

2.一手抓员工

(1)新员工的需求与满足

尽量满足新员工进来之后的要求，尽快消除员工可能来源于公司的安全感考虑，来源于对于工作环境，薪资，上级管理、住宿环境等方面的担忧。

(2)员工晋升

员工的晋升渠道分两种。

*管理者渠道：普通员工—领班—大堂经理—经理，薪资会跟着晋升的阶层而递增

*员工渠道：普通员工—优秀员工—标兵—劳模——功勋，劳模以及功勋等级的员工，薪资水平与中层管理者几乎持平。

(3)员工福利

由于公司90%的员工来自农村，考虑到员工家庭环境等因素，制定出一些特别福利。例：

父母补贴

员工到一定级别后，会给员工父母发补贴，既可以让父母感到自豪感，也会增加员工的归属感。

子女教育补贴

子女在小学到大学的求学过程中，公司会按照不同上限(2000-5000不等)标准给予员工学杂费报销。

救助资金

公司从公司利益中拨款100万当做员工救助资金。当员工或其家属遇到重大疾病或意外时，可以通过上级来申请，公司直接拨款救助。而且公司会定期补充救助资金。

(4)优秀案例

员工提出的创新案例，总部会进行表彰。这是对员工的肯定，也可以起模仿作用，让其他员工学习，正面不断去鼓励员工们给公司工作提出更多的创新点。

(5)员工投诉

建立论坛，让员工在这个渠道上发泄对工作的不满

工会

员工呼叫中心

员工投诉特点

时效性。12小时以内回复员工，3—10天以内给员工回复调查结果.

保密性。对于员工投诉管理者必须要保密，保证员工权利。

(6)满足现代员工个性化

提升宿舍网络速度

员工在得到批准后，可进行调动

每天22点提出休假申请，第二天可以无条件休假

5、互联网时代，海底捞做了怎样的转型? 以上是我们根据产品思维和用户思文进行的品牌运营。伴随着企业的发展壮大，公司出现了一些问题，例如组织结构臃肿，效率低下，高层管理者的发展受到了限制等等。

公司内部针对这些问题做了变革，下面给大家介绍一下在新的移动互联网来临的时候，公司做了哪些转型?

(一)用精益创业的模式裂变出新公司，揭开阻碍员工发展的天花板

现在很多部门独立出来成为新的公司，解决了结构臃肿，效率低下的问题。也给高层管理者揭开了天花板，给他们更好的发展空间。

1.Hi捞送

把火锅送到家的业务。随着现代社会懒人经济的兴起，针对不愿意到店里消费，或者不想等位想在家里吃的顾客群体，提供外卖服务。

2.U鼎冒菜

U鼎冒菜就是做好的火锅菜，切入现代人快节奏的生活，又想吃火锅但是没时间的人群。U鼎冒菜特点是他们可以到门店吃，也可以点外卖，送到公司，解决工作餐问题。

3.颐海调味品公司

这是我们以前生产火锅底料与调料的部门，这个部门我们发现除了海底捞需求外，还有很多的餐厅，超市的需求，有一定的市场分量，所以单独成立这个公司，除了满足海底捞需求以外，还给其他餐厅等提供火锅底料及调味品。

4.蜀海供应链公司

前身是我们的物流公司，集采购、仓储、加工和运输为一体的中央厨房，我们内部叫做物流公司，实际它是一个餐厅前端供应链公司。这个业务前身只为海底捞服务，现在独立出来，也可以给其他餐厅提供供应链管理服务。因为现在餐厅的食品安全，采购是痛点，建立仓储，物流投注成本大，如果能节省这部分的建立，对餐厅的发展比较好。

5.海海科技公司

很多人以为我们是一个游戏公司，但游戏只是我们公司的其中一个环节。公司主要是负责顾客从订单到消费结束的全过程，给客户提供网络管理的平台。现在越来越多的人通过网络和手机工具来实现上述所说的消费过程，游戏是在顾客在等待过程中提供给大家消遣所产生的。

6.微海咨询公司

前身是海底捞的人力资源部，对内做招聘以及培训。由于业务只对内，也同样出现结构臃肿，效率低下的问题，发现有挺多公司打电话来咨询能不能也对外提供这样的服务，帮助他们提供招聘，培训以及管理业务，有一定的市场，所以单独把它成立出来。

(二)普通员工的培训走向移动端

为了顺应移动互联网时代，我们做了一些小变动。普通员工的培训通过手机端完成培训。因为员工忙，学习时间少，只有通过手机端利用他们碎片化的学习。

(三)互联网思维实现移动办公，办公费用节约归己

鼓励员工移动办公，节约了租金，水电等成本，交通时间成本。

以上已经做的、正在做的，及将要做的所有变革，都是为了将来与终端客户强连接做好准备!

我们的品牌的运营始终围绕着一下三个问题来做的。

1.我们的产品到底是什么?

2.我们的用户到底是谁?

3.我们的产品能给用户带来什么样的体验? 

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