2018如何不被淘汰？餐企练好内功得有“三板斧”

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2 打江山容易、守江山难  

连锁快餐的内功3板斧  

1、品类、品种的选项是能否成功的重要前提  

a、选品要选对，最好选择有消费认知的、可广泛传播的产品  

“快餐”，首先要选对“品种”、“品类”。

以麦当劳为例，汉堡是其主打产品。“人是铁饭是钢，一顿不吃饿得慌”，“果腹”是刚需，刚需产生高频。

汉堡是西方人日常的果腹主食，已经有很多年历史，是市场认知的流行产品。经过麦当劳对其的提炼、整合、升级，实现了标准化，规模化，使“刚需高频”成为可能，做成了一个大产业，成为了大品牌。

和合谷的品种、品类选择，也基本如此。

和合谷的定位是国人快餐，产品品类上选择了中国人主食——米饭；

品种则选择了有2000年历史的“盖饭”，配菜以“国菜经典”为主。

比如东坡肉、宫保鸡丁、麻婆豆腐、鱼香肉丝……

具体策略上遵循“广谱多元”的原则。

“广谱”是指，原材料要相对丰富，鸡、鸭、鱼、肉、豆制品、鸡蛋，蔬菜等等各原料都有；

“多元”主要指味型的多元，从中国的四大菜系（粤菜、淮扬菜、川菜、鲁菜）中去寻根，在四大菜系里选产品。

和合谷的麻婆豆腐饭、东坡饭荣获“2008北京奥运推荐菜品展金奖”，宫保鸡丁是和合谷的爆品，咖喱饭是国际菜，这些菜都是经典的、可为消费者广泛传播，并产生“刚需高频”的菜。

b、在继承与创新中，进行异地扩张

当和合谷在北京做了10年后，逐步开始向异地扩张，而太原就是其第一个走出北京的地方。

这也是机缘巧合，当时太原的张总相中了和合谷的饸饹面，邀请其到太原开店。

但赵申到了太原当地以后，却发现，太原的大街上，餐饮业几乎全是面品面食店。在这种情况下，做面，肯定会被淹没，那么，能不能在面食区做米饭快餐呢？

结果证明，在太原这样的面食区，米饭也能成功，这也为和合谷今后在全国的拓张，提供了一个参考。

现阶段，和合谷的门店主要集中在北京地区。但，和合谷的产品设计则是可以覆盖全国的四大菜系。

各个菜系对应的的国菜经典菜基本稳定，届时，在保持原有产品结构的基础之上，增加一些对应当地人口味的产品，就能同样在新的地方落地开花。

比如，江浙一带的人喜欢咸甜口，那除了售卖宫保鸡丁外，还会有符合江浙一带人爱吃的东坡肉等咸甜味型的菜。

企业发展，有自己的节奏和阶段，但整个体系以及准备方案，应该是早就规划齐活了，这样在面临扩张时，才能达到“万事俱备只欠东风”的状态。

2、好吃优惠是快餐的核心，连锁快餐比拼的是成本和效率  

a，“好吃实惠”是解决快餐“刚需高频”的致胜法宝

快餐的基本功能是解决生理基本需求——果腹，这是刚需。

因此，需要好吃、实惠、性价比高，一旦脱离好吃、实惠这个标准，就难以高频。

有的人会选择把快餐做慢、客单价做高，用这种方式来对抗经营压力，但赵申认为，你要知道，你的定力在哪儿。

和合谷就是要解决老百姓的日常吃饭问题，消费者的日常吃饭预算有限，那么，和合谷就要在这一点儿上，把其打穿打透，性价比一旦背离，就产生不了高频。

b，外部成本不可控，练内功、省成本  

外部成本是很难控制的，尤其是租金，即便是和合谷这样的品牌餐企，到期了，租金也可能会翻翻。

因此，和合谷主要靠练内功，来降本提效。

第一，和合谷从源头上，强化供应链，比如，减少中间环节，把利润空间锁在自己手里。

第二，同样200平的快餐店，和合谷要比其它品牌少1/4、1/5的人工。把员工的操作变得简单化，通过智能化设备和标准化流程，将员工的工作变得效率化。

3、成就人，才能成就事业，人才培养才是关键  

其实很多餐饮企业学麦当劳的标准化，但还没有学到关键。

最该学的是，麦当劳的人才培养体系，现在，麦当劳已经成为了美国年轻人就业的重要通道，它对整个美国社会都有很大的作用，很多高管，都是从员工一步步做起来的。

成就人，才能成就事业。餐饮企业要有一个发现人、培养人、成就人的机制。

3 外卖挤压快餐、快餐市场不好、网红餐厅吸引眼球？和合谷怎么看？  

1、外卖挤压快餐？错！外卖反而扩大了快餐的应用场景和人数  

有人认为，外卖在挤压快餐的份额。

而赵申的想法，却刚好相反，他认为，吃快餐的人其实越来越多了，而不是越来越少。

说吃外卖的人变多了，人们吃的“外卖”是什么？其实，绝大部分仍是快餐。从这个角度来看，快餐的应用场景和人都变多了。

而吃快餐的人增多了，和快餐社会化有关。

要知道，40后、50后是热衷于做饭，而60后、70后是能做饭，80后是不爱做饭，90后是不会做饭。

而现在，80后最大的有38岁，90岁最大的有28岁了，他们正是快餐消费的主体。

当到外面吃饭，已经变成了消费趋势，变成了生活习惯，快餐的客群也就增多了。

2、快餐市场不好了？是你的企业不好了  

任何市场条件下，都有好的企业，也有不好的企业。

在当初洒豆成金的时代，连锁快餐吉野家却亏得一踏糊涂。

当时，赵申曾接手DQ和吉野家这2个项目，领导已经向赵申表示过，“吉野家是个赔本生意”，能扶则扶，不能扶则弃，然而，在赵申的经营下，吉野家竟起死回生了。

竞争是必然的，在优胜劣汰的过程中，就是要淘汰掉落后的企业和产能，所以，不是市场不好了，是你的企业不好了。

3、如何看待网红餐厅？日流水曾卖到13万，我当年也是网红。  

“年轻人有很多创意是我们想不到的，不过，网红的过程我们也经历过，只是那时候还没有网红这个词。”赵申如是说。

05、06年是和合谷的黄金期，在当时纸媒盛行的时代，铺天盖地的全是对和合谷、赵申的报导。

2005年和合谷292平的西单店，日流水最高可以卖到13万。这个流水就算放到现在来看，也足以让很多人羡慕。

那个店当时恰恰卡在了一个黄金点，夹在了麦当劳和肯德基之间。

赵申认为，现在的网红餐厅很注意营销，其实更应注重营运。

做500强容易，做500年难；做10个店容易，做100个店难。

当你的连锁门店只有7-8个，老板一个人就能控制；当连锁店到达10-50个，是一个阶段；当连锁到100个以上，又是一个阶段了。

企业越大，店面数越多，层级架构就越高，控制点也就变高了，在这种情况下，还要做到，各个链条的环环相扣，节点和控制点还要相对地少，都很有讲究；

比如，和合谷使用复合调味料，也是为了降低控制点。

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本文转载自：职业餐饮网 作者：焦逸梦

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