深度报道 | 海底捞、巴奴、八合里、大渝火锅等16个品牌的疫后反思

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古希腊先哲苏格拉底曾说：“没有经过反思的人生是毫无意义的。”

对现代商业社会同样适用，没有反思就没有进步。

这次疫情，对每一个餐企都是一次重创，也是一次历练，我们应该从中学到什么教训？看到哪些趋势？

来看看海底捞、巴奴、西贝、老乡鸡等头部品牌，和火锅供应链企业，以及资本方的思考。（温馨提示：本篇涉及品牌众多，干货很多，建议先收藏再细看）

01 火锅企业的反思

海底捞

迅速切入“到家产品”，拦截更多消费场景

今天（12日），停业40多天的海底捞，终于开门迎客了，15个城市，首批85家门店恢复营业。

来源于海底捞火锅微博

疫情至今，海底捞的高层几乎没有对外发声，除了张大哥在官方公号上现身教大家做了一碗番茄鸡蛋面。但海底捞却用实际行动，表明了这个庞大餐饮帝国对疫情的反思。

据餐见君观察，至少体现在2个方面：

第一时间（2月15日）上线了“海底捞生鲜直配”，销售到家食材；

2月29日，开卖到家“方便菜肴”。

从上述动作中，不难看出，海底捞意欲攻占家庭消费场景，尽管其火锅外送已经相当成熟，但疫情催生了“宅经济”，消费者需要更多高效、便捷的到家产品，比如新鲜的食材、简单加工就可以吃的半成品。 

海底捞24小时到家的“方便菜肴”

海底捞认为，家庭场景的餐饮解决方案，未来有很大机会和价值，而到家产品业务的本质有三：产品够硬，服务要好，有品牌感 ，这些海底捞都有实力满足，所以在疫情这个机会点，它迅速切入。

海底捞其实也在试水小店，北京就有一家200平的，也是为了下沉市场，离消费者更近，和大店形成互补，快速响应消费者对到家产品的诉求。

海底捞千平米大店承接的是大聚会；600-800平的主力店铺承接同事、家庭聚餐；小店就是要覆盖那些回到家的人群，让他们方便、快捷吃到海底捞，方便食品，或者把新鲜的食材带回家。

“ 海底捞的目的， 就是一层层拦截消费者的不同场景。”羽生品牌策划边江说。

巴奴（杜中兵）

“疫情考评的是企业积累，无形资产储备更重要”

这次疫情是一次对现代餐饮业的考评。考评的内容不是拥抱了什么，而是考评企业过去的积累。

杜中兵说，这种积累，首先就是有形资产的储备，企业财务账上的资金和自己的存款。

谁家的钱也不会有那么多，特别对于小店，甚至可能是拿着今天赚的钱去买明天的菜。虽然有形资产能撑的时间屈指可数，但也不必完全绝望，还有一种企业得以生存的动力，那就是无形资产的储备。

这指的是品牌之前积累的价值，说到底，核心还在于产品 。消费者真心认可产品，那么肯定会有需求，企业这时需要做的，就是克服困难，尽力满足特殊阶段消费者的需求。

这也是增加品牌和消费者之间黏性，达到双赢的一种手段。

杜中兵说，现在做的是外送，不是外卖，疫情结束后就停掉。

无形资产还包括企业文化以及团队建设，经历这次疫情，也是与团队共同成长和彼此考验的过程。

咬牙坚持，在自己能力范围内做到最好，回过头再看，这次的灾难也就是前进路上的一个坎儿。对今年的业绩，我比较乐观，也许还能打平呢！

这次灾难就是人生中的一场博弈，在这个世界上能赢的人，基本上都是尽可能多“利他”的人。

多做“利他”的事，有形无形中会积累很多价值，而一旦遭遇危难，就是这些价值真正发挥作用的时候了。

这次疫情，其实也是行业内的新陈代谢。

整个过程中，暴露出来各个企业在管理和经营中存在的各种问题，这是让老板们审视自身、看到机会的过程。多加思考和总结，企业才可能在疫情过后得到优化。

大渝火锅（董事长杜松林）

“火锅生鲜超市，展现出前所未有的趋势”  

首先，这次疫情非常考验企业的资金储备和运营能力，财务状况直接决定企业的生死存亡。这让我们一定要有居安思危的意识，平常把两三个月的风险储备金留够。

第二点，危机既有危险也意味着机会，疫期火锅消费需求并没有减弱的，没有堂食，但家庭火锅就多了，我们推出家庭火锅之后，卖得特别好，销售额和平时堂食几乎持平。

这次疫情，历练了我们的外卖系统，也算因祸得福，让我们看到了火锅的前景。

第三点，火锅生鲜显现出前所未有的趋势，我们公司就准备做火锅超市，正在筹备，一个月就开出来，面向全国大力铺开。 生鲜超市，对现有火锅市场是个弥补。

从这个角度，这次疫情反而是帮助我们，看到了一条通往未来的路。

左庭右院（创始人郑坚）

“危机都是机会，根据需求变化去调整”

这次疫情，让我们发现和优秀企业之间的差异，包括他们对事情整体的一个预判能力，后期的一个跟踪能力，其实都是我们的不足，这个是我们需要去思考的。

我们也跟银行建立起信贷关系，平时是没有的，疫期是个很好切入的机会。

也倒逼我们思考，现有模式的调整及优化。疫情是带着机会的，但是我们怎么去操作，怎么去调整？

餐饮向上的大方面没有改变，增长的趋势也没有改变，其实需要一个恢复期，也需要商户根据市场变化，根据顾客需求变化去做调整，它不是自然而然恢复的。

也就是说，顺应趋势很关键，趋势就是顾客的需求，比如接下来，食材、就餐环境的安全、健康、分餐制、公筷等这几方面是需要着重调整的。

我一直是比较乐观，疫情反过来是快速倒逼组织变革的机会，因为平时沉迷于日常工作中，没有精力去推进。所以，当下都没问题，未来都会获取很大的机会。

八合里（创始人林海平）

90％的产品搬到线上，发展“多渠道销售”

疫情期，因为“日亏300万元，卖房发工资……”八合里海记火了。

后来，开始在美团上做外卖，并逐步扩大范围，除了炒牛河，还推出了牛肉火锅套餐外卖，以及一些米饭套餐。

外卖营业额，比原来翻一番。在林海平看来，在这个特殊时期，开通外卖不仅仅是为了增加收入、盘活店铺。

“我想用这个来测试下团队运营和危机处理的能力，等疫情过后，我们的营业能无缝对接。不然完全歇业一段时间，重新启动会更麻烦。”

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本文转载自：火锅餐见 语嫣 曹原

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