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海底捞张勇：你学不会的，都是最基本的东西

2018年01月18日转载自：《哈佛商业评论》

内容摘要：20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反...

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20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。

若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应都是火锅连锁店“海底捞”。

情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？

带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版于近期采访了海底捞董事长张勇，他以自己特有的语言回答了上述问题。

在张勇看来，情感文化固然重要，但一家企业要想做大做强，管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外，张勇的坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感，也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。

互相关心是人的基本需求

HBR中文版：海底捞的服务以热情真挚着称，因此吸引了很多粉丝，怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作？

张勇：真挚这个说法我不是很有信心，首先我工作起来有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言，我觉得要看一个社会稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一点，回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比相对弱一点。

我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度上是为了生存。其实我们这里没有什么特别，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇，就会觉得这里还不错。

我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。

HBR中文版：所以当用一种正常方式接触基层员工的时候，就是非常好的状态？

张勇：对，我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬，要把真实的东西剥开，这样对大家都有利。我们只是觉得，人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。

这和我们员工的群体有关系，他们相对弱势，当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美，但结完婚后才发现没有那么完美。但员工这种想象让我们尝到甜头，鼓励我们做得更好，就这么简单的逻辑。

HBR中文版：现在海底捞规模大了以后，你会觉得情感的因素减少了一些吗？

张勇：这个永远不会，人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明也没人走。

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本文转载自：《哈佛商业评论》