600家门店，8000名员工，水饺大王“喜家德”如何炼成的？

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这样的擀面杖，用起来既省劲，受力又均匀，面皮出来的形状和厚薄都是最佳状态。

而且，每一个饺子的面皮都需要上称称斤两，这是喜家德所有门店都必须严格执行的标准。

为了保证面皮的质量，喜家德从X光透视仪得到灵感，专门研制出了“饺子皮透视仪”。通过透视仪，可以很清楚地看出面皮的均匀程度。

定位理论的拥趸  

高德福也是定位理论的拥趸，积极把理论应用于实际。

他认为，进入一个市场有两种途径。一是从主流品类切入细分市场，因为市场空间足够大，但是竞争也非常激烈，难以脱颖而出。而面、饭、饺、粉、粥这些就属于大品类。二是从边缘品类切入市场，因为边缘品类容易形成地方特色，竞争相对较少。

高德福选择了比较困难的一条路。不过，他很有信心，“水饺，还是中国人能把它做明白。这个品类会越来越好。”

 

喜家德近几年基本年年都在调整价格，一盘饺子大概30元左右，比市场上的街边小店贵了将近一倍。高德福说，他不希望看到大家用低质低价搞竞争，如果水饺品类被做差、做乱了，老百姓就不敢出去吃饺子了。喜家德把平均价格拉高，就可以留一部分空间给模仿者和竞争对手。

喜家德的出现，改变了饺子行业有品类无品牌的现状，使饺子行业不仅有了品牌，品类也得到了繁荣。

同时喜家德也在积极推进品类创新，最近还推出了喜家德饺子酒馆。因为随着消费升级，新餐饮开始遍地开花，传统餐饮如果不积极拥抱变化，只是死路一条。

高德福认为，水饺品类发展的大方向，这几年还是应做基础、做品质，未来会随着智能、科技的影响，可能会增加一些经营模式的创新。

企业发展好的时候就少变，做优化；遇到不好的时候就一定要变，遇到挑战的时候就要彻底地改变。

“358”合伙人模式  

喜家德更令人称道的是它的“358”合伙人模式。高德福说过，“未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板 。”

喜家德的店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑。

那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢？

第一，3就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

第二，5就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

第三，8就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

最后，20就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，即可参股新店获得投资收益，占比大概2－5％。

这种模式下，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上也是门店的经营者和投资者，极大激发员工的积极性。

另一方面，员工入股，不仅解决了喜家德一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起，还调动店长培养人的积极性，将店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争。

在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。

让老百姓敢放心出来吃饺子  

喜家德如今有8000多员工。怎样让越来越多员工、新加入的员工理解、认同、跟随企业目标？“讲，拼命讲、用事实讲，再把制度结合上就行了”。

高德福认为，员工对企业目标的认知和执行很简单，“你查什么他就做什么，你奖励什么他就做什么，你罚什么他就不做什么”。

但讲什么更重要，高德福将“初心”注入。喜家德已经走过了近16个年头，“我们为什么还活着？现在回头看，我们当初做的几件事是解决了一些社会问题的”。

他说，做企业、做餐饮要承担一定的社会责任、解决一定的社会问题，才有机会走得更远。“我们的创新其实都在解决一个问题，让老百姓敢放心出来吃饺子”，正是解决了这个敏感的社会问题，才有了喜家德这十几年的发展。

如今，喜家德从哈尔滨到大连、沈阳，再到北京、深圳，未来还要出国，把中国水饺真正带到全世界。

近年，从不加盟的喜家德开始面向全国招募合伙人。对此，他们解释，这一举措并非开启“加盟”，其根本目的是为了“良性发展”。

高德福说，企业能做多大，完全取决于你的组织能力。有多少人认同你、有多少人跟随你。

现在往全国走，需要一批有学习能力、有解决问题能力的人来冲全国市场。喜家德开放招募合伙人，原则就是考察学习能力和解决问题能力，希望搭建一个舞台，丰富人才体系的基因库，用人才来拓宽市场。

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本文转载自：高维学堂

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