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提到“员工关怀”做得好的餐饮公司，海底捞一定榜上有名。
社会化营销研究者晏涛曾写了一篇《与海底捞员工的一次聊天，我却被深深的击中...》，讲的是一位海底捞的服务员约他咨询“新店开业在线营销怎么做”的故事。
见面前，他不相信一个普通的服务员为了增加门店客流，自己掏几百元来咨询了解一些营销方法。
晏涛说，他曾经去过不少公司培训交流，有些公司的营销人员都不见得有如此热情，更可况一个完全不相干的岗位员工。
正是因为海底捞让员工们有了归属感，他们才会真正把公司的事当成自己的事，尽己所能帮助公司做得更好。
《将心注入》的豆瓣评分是：8.3。这本书是星巴克创始人霍华德·舒尔茨的自述，书名很有温度。
星巴克创始人自述
去年，霍华德·舒尔茨在清华大学演讲时说道，在星巴克金字塔的顶部不是股东，而是我们的员工，中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。
霍华德·舒尔茨借以他的童年经历来解释为何星巴克成为一家以人文精神为基础的绩效驱动型公司。
我们此前推荐 7-11 创始人铃木敏文自述时，提供了 3 条阅读线索，分别是：时代背景；决策者经历；公司和行业。
餐饮人提及星巴克时，常常会提到他们“变员工为股东”的人文关怀，星巴克舍得在伙伴身上投入。
“人”，是了解星巴克的线索。
星巴克的人员金字塔
霍华德·舒尔茨提到的关于员工、顾客和股东关系，这么理解也许更恰当：不是简单的“员工利益＞顾客利益＞股东利益”，而是当一家公司服务好员工时，员工会服务好顾客，顾客带动收入提升，股东们因此获得回报。
霍华德·舒尔茨算了一笔账：
拿员工医疗福利来说，看似在花钱实际在省钱。星巴克招一个新员工需要 24 小时培训，一年的费用是 3000 美元，而提供医疗福利一年只要 1500 元，这有效减少人员流动，相当于节约了 50% 的成本。
我们津津乐道的星巴克"第三空间"观，也就是顾客体验，这本书溯源了“第三空间”灵感的来源，以及如何从灵感到落地推进。
这些都反映了星巴克创始人对“人”的理解，绝不仅仅体现在雇主关系上。
作为“美国梦”的实践者，《将心注入》的前言里，霍华德·舒尔茨分享了出版此书的“目的”：激发人们追求他们的梦想，更深刻的原因，是希望能激发企业领导层把目标定得更高些，如果目标只是单独到达终点线，那成功是空洞的，最好的奖赏是，到达终点时有众多胜利者环绕身边。
你带在身边的胜利者越多，你的胜利就越有满足感——不管他们是雇员，是顾客、股东，还是读者。
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本文转载自：掌柜攻略 作者：希凌
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