关注团队成员的岗位匹配度

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　　心理学家曾做过这样一个实验：让一组参试者在6种糖果里选择自己想买的，而另一组参试者在30种糖果里选择。结果，与前一组相比，后一组中有更多的人感到自己所选糖果不好吃，对自己的选择有些后悔。

　　这个实验告诉我们：只有给出既不多也不少、既不太好也不太糟糕的选项，我们才容易做出最好、最能让自己满意的选择。企业的人力资源管理也是如此：人才不必太多，也不能太少，这样我们才能选择出最适合的人力。

　　目前，很多企业都存在着大材小用或小材大用的问题，要么是小马拉大车，要么是大马拉小车，要么很多马没车可拉……出现这种“选择不适度、人岗不匹配”的现象，作业效率怎么能提高，企业效益又怎么能提升呢?

　　1、只选最合适的而不是最好的

　　企业选择人才时，应该选择最适合这个岗位的人才，而不是一味地追求最高学历、最高能力。人力资源管理者们深谙选择适度、人岗匹配的重要性，但是如何实现人岗的最佳匹配，却成为摆在他们面前的一道难题。有的人力资源管理者在选用人才时，喜欢选择最好、最优秀的，殊不知，最好、最优秀的人才往往要求更宽的发展空间，匹配更高的薪酬待遇，并不一定适合本企业、本岗位，结果可想而知。

　　2、只选最适合的而不是最多的

　　有的人力资源管理者过于看重人才储备工作，为同一岗位配备了许多后备人员，唯恐出现人力短缺现象。但是，冗余的人员储备却给企业带来了沉重的经济负担，同时，庞大的人员队伍和复杂的人员结构也会使人员调动与组织决策缺少机动灵活性。

　　另外，我们要注意，团队成员的岗位匹配度应始终处于动态均衡状态，它会随着社会和企业的向前发展而发展，现在匹配并不意味着永远匹配。人力资源管理者不仅要考虑依据岗位选择人才，而且要了解员工的个体差异、能力特征和价值追求，鼓励员工积极参与，让其愿意与企业合作。

　　一、人才选用时的六个通用标准

　　每家企业都有其自身的人才选用标准，但是通过分析各家企业的人才选用标准我们会发现，很多选用标准是相似的。下面是六个通用标准，供读者参考。

　　1、以德为先

　　选用人才的第一个标准“道德情操”。一个人如果没有良好的职业道德、人生观和价值观，那么他往往缺乏奉献精神，难以做好本职工作，甚至其个人不良倾向也会影响整个团队的氛围，给团队管理工作带来较大的难度和风险。

　　我们知道，岗位技能可以培养，而职业道德却很难改变。如果应聘者的职业道德不佳，那么其能力越强，对团队的危害性越大。因此，在选用人才时，我们首先要确认应聘者的职业道德水平。

　　要想识别应聘者是否具有良好的道德情操，可以通过了解其之前的工作和学习情况来发现，或通过应聘者的言谈举止来判断。

　　2、务实为本

　　有些应聘者自认为怀才不遇，往往“头重脚轻根底浅”，表现得极为浮躁，很难对团队有较大贡献；而务实型人才往往乐于从基础工作做起，脚踏实地，这样的人力方能成为团队的中流砥柱。

　　要想识别人才是否具有良好的务实精神，可以通过他们的工作经历来了解，如果应聘者因个人原因而频繁地跳槽，那么在选用这样的人时需慎重考虑。

　　3、较扎实的基础知识

　　扎实的基础知识是我们将员工培养成“能人”的前提条件。如果个人的基础知识差，会大大增加人才培养的难度。

　　要想识别人才是否具有良好的基础知识，可以请他们就某个问题进行书面或口头阐述，了解其对该问题的理性分析和表达清晰程度。

　　4、较好的发展潜力

　　较好的发展潜力是一个人能否快速成长的先决条件。对于具有较好发展潜力的人才，企业所付出的成本相对较低，而其创造的价值却在不断增长。

　　要识别人才是否具有较好的发展潜力，可以通过他们对问题的个人见解去了解。

　　5、良好的团队精神

　　成功离不开团队全体成员的协同努力。一个人如果缺乏团队精神，自私自利，将很难与其他员工合作，也难以认可他人付出的努力。与团队气氛无法融合的人，纵然拥有一技之长，也很难有机会得以施展。

　　我们可以通过一些小游戏来测试员工占有欲和表现欲的强烈程度，以此识别人才是否具备良好的团队精神。

　　6、认同企业文化

　　认同企业文化与员工的稳定程度有关，如果员工不认同企业文化，会对团队工作的开展极为不利。而且，员工浮动会增加人才招聘成本，给企业带来经济负担。

　　我们可以在介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策的过程中观察应聘者所表现出来的认同程度，以识别其对企业文化是否具有认同感。

　　另外，在上述标准的基础上，我们还要依据企业的实际情况和人才需求度，综合权衡应聘者是否符合上述标准。如果应聘者具备了以上素质，那么他们就是“千里马”，我们就是“伯乐”。

　　二、让员工与岗位更匹配

　　员工与岗位的匹配是指个人能力和岗位要求之间的匹配，或是个人需求和工作所提供事项之间的匹配。当员工与岗位的匹配趋于倒是时，更利于个人潜能的发挥和组织绩 效的优化。那么，如何使员工与岗位匹配更优化呢？

　　1、个性与岗位相匹配

　　我们可以借鉴观察、问卷、个案分析等工作分析法，明确各岗位对人员能力的要求，并通过心理测验来认识员工的个性特点，继而从气质、个性等方面考核员工个性与岗位的匹配程度。

　　员工的工作满意度和流动性倾向，取决于其性格与岗位环境的匹配程度。当员工性格与岗位环境相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动性。例如，安排一位情绪控制较弱、不能忍受委屈、做事易冲动的员工做客服工作，就是很不匹配的，因为他的性格特点会导致他对客服工作的厌烦和对客户批评的反感、愤怒。而针对客服工作的特点，选择情绪稳定性强，具有助人倾向、亲和力等个性特征的员工才是较为匹配的。

　　2、能级对应

　　能级是指一个人能力的在小。人的能力具有不同层次的差别，不同的能力对不同的岗位的适应程度也不同。个人能力的差异要求我们在选配人员、分配工作时应因人而异，根据员工个人能力的大小安排工作岗位和职位，做到“人尽其才、才尽其用”。

　　3、岗位差异化匹配

　　不同的岗位，对任职者有不同的要求。例如，行政类岗位任职者需要具备敏锐的反应能力和出色的领域能力；质量检验岗位任职者需要具有严守规则与标准的特性；工艺研发岗位任职者需要具有开放性思维和创新精神……在我们为某个岗位选用人才前，必须先对该岗位进行分析，明确该岗位对自职员工的要求，这是做到岗位与人才匹配的重要前提。

　　岗位分析包括三个部门，即调查研究、编制工作说明书和编制工作规范，可通过以下流程进行：

　　-成立岗位分析小组（由若干人力资源专家和适当数量的工作人员组成），做好岗位分析的组织、计划与准备工作；

　　-为成功完成岗位分析任务，岗位分析小组需收集与各岗位相关的背景信息，如组织结构图（显示某岗位与其他岗位之间的关系，以及它在整个组织结构中的地位）；

　　-选择典型岗位进行分析。为了节约资源，达到最大效用，最好选择具有典型性的岗位进行分析，没有必要对所有岗位都加以分析；

　　-搜集岗位本身的信息（如相关岗位活动、员工行为信息、工作中使用的设备、绩效标准及人员任职条件等），以备实际分析之用；

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