净雅转型迷宫

1988年10月，以经营牛肉包子为主业的净雅饭庄在山东威海古寨东路开业，一年后，鲅鱼水饺取代牛肉包子成为饭店主打招牌，到1992年，净雅转型做了活海鲜，一跃成为威海首家。1995年，净雅进军酒店业，再到后来的阳光海岸自助餐厅，净雅的业态历经变迁和升级，最终收获巨大的市场和品牌力。

从威海到济南再到北京和沈阳，区域市场难以满足净雅的发展，跨区域作战让净雅快速成长为全国知名品牌。历经28年的风雨，诸多荣誉加身的净雅，真可谓中国餐饮航空母舰，它成为中国众多餐饮企业学习的标杆对象。在前期的发展过程中，净雅以创新的业态和高品质以及专业的服务立足市场，也彻底从大众餐饮成功转型为高端餐饮，并在中国餐饮市场独占鳌头多年。

一家小小包子店的逆袭

净雅的起家之初，中国餐饮市正处在原始业态，多是街边小店，净雅的第一家店也是如此。

净雅在大众餐饮掘得第一桶金后，迅速做出了战略调整——转型活海鲜，并提出“吃到一个死海鲜，饭店赔偿100元”的承诺，依靠精细化的管理和健康的品质，净雅品牌的口碑影响力在威海获得大幅提升，甚至形成“吃海鲜到净雅”的消费习惯。显然，净雅的高明之处在于摸准了当时中国经济和市场需求的脉搏，不但形成了品类的差异化，而且抓住了市场空白点，以此得到了迅猛的发展。

对品质的严格把控成就了净雅，而品牌定位的升级，让净雅在那个年代实现了跃进式的发展。到后期进军酒店业，净雅的业态在短短七八年就实现了升级，净雅集团的雏形初成。

成功转型高端餐饮的净雅，根据酒店业态的发展，进一步拓展了自助餐厅模式，丰富了经营业态。

不断地战略调整和升级，成就了净雅的今天。在发展过程中，净雅不断重塑服务并进行管理升级，2008年引入IBM咨询团队，进行专业化的管理架构梳理，以此形成专业化的管理团队。

与此同时，在整个发展过程中，净雅对产品的极致追求，成为消费者趋之若鹜的关键所在：一方面自有千亩海产养殖基地来保证原料的纯粹，另一方面率先在国内推出中央厨房标准化、创新鲁菜标准，打造独特的消费环境和体验。

净雅从小到大的崛起除了扎实的基本功，最为重要的是，在不同的节点都会有独特的应对手法，也一步步推动了净雅的快速发展。比如，2003年非典期间，当大多数餐饮店选择关门歇业来降低成本之时，净雅坚持开店营业，即使不盈利，也要方便顾客就餐，其品牌形象在当时获得极大的提升，在消费者中打下了良好的口碑。

2005年，初入京城的净雅，为了迅速打开市场，推出“八大服务亮点”，其中包括：考虑客人利益、需求的前提下，高档菜可折份上；客人点菜时点的多，可以给顾客退菜，或者是大份换小份；无论什么档次的菜品，只要客人不满意就无条件退换；所有投诉必须在规定时间内回复等八大特色服务。

其中很多服务规则被众多餐饮品牌学习，比如在竞争对手追求高营业收入的时候，净雅要求服务人员站在顾客的角度考虑点菜、控制消费，考核的标准不是营业额，而是顾客满意度和就餐人数。现在生意火爆的海底捞和巴奴等餐饮品牌，都特别注意在这方面的服务。

“最高人均消费”、“数字点菜法”等行业创新手法，都做到了行业引领并有效地升级了服务模式，比如，数字点菜法，就是根据客户的就餐人数，推荐客户点菜的总数量，且规定凉菜、热菜、海鲜、肉菜等的最佳的搭配比例，既做到营养美味，又做到控制菜量，拒绝浪费。

显然，经过20多年的发展，净雅建立了自己的创新标准和竞争壁垒，不仅做到了行业的领先，而且让众多同行跟随。

“四多”转型模式

风生水起的净雅，在20112年底遇上了“国八条”的出台，犹如一盆冷水，浇灭了所有的梦想和希望。净雅与所有的高端餐饮品牌一样，位居风暴中心，经营压力巨大。净雅的集团军作战能力，能否突破困局？净雅食品股份有限公司董事长张永舵曾说，会以“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌经营”应对餐饮的“四高一低”，最终完成转型。

事实也确实如此，净雅的转型开始从业态的丰富度和品牌的多样化上发力，并且为了激活管理层的活力，给予特许加盟的权利，力图借助外部资金的力量来应对这场新环境下的持久战。

多业态组合的模式的转型思路：净雅的定位是高端正餐和自助餐两种业态，为了应对大众市场的需求，净雅通过收购等手段向火锅和团膳业态转型，比如上市定位中高端的海鲜火锅—— “么豆捞”；

多品牌模式的转型思路：净雅品牌立足高端市场的同时，逐步向火锅、快餐等品牌做延伸，并不采用净雅品牌，而是以独立的品牌形式立足市场，比如在北京开创了地铁餐车“天天见面”，在居住区、商务区等密集人流处提供快餐服务；

多运营模式的转型思路：则是立足内部创业的形式，激活团队活力，以特许加盟的形式给予他们创业支持，比如嗨餐厅就是吸引员工入股创立的品牌；

多资本模式的转型思路：则是立足净雅自身营收的基础上，与外部金融机构如银行等达成合作，或者以上市为目标来吸引资金，形成资本支持。

在这四种战略转型思路的支持下，最终形成多业态的经营模式，如2012年底，净雅以收购、整合等手段，开始进军火锅、快餐等业态来形成多品牌模式，形成高端到中高端再到大众品牌的布局，力图通过全覆盖模式形成市场突围。

与此同时，调整高端餐饮的菜品结构，通过降低客单价、定制套餐、灵活定价等手段来扩大消费群体，辅以终端营销活动来吸引大众消费群体。

而为了应对新的消费行为方式的转变，净雅在2013年底，成为电商平台和团队，以O2O模式来创新运营模式，在线上启动了“净雅商城”，以其获得线上市场。

显然，净雅的转型方向是清晰而符合市场需求风向标的，然而，令人意想不到的是，到2015年底，净雅的战略转型并未为净雅的发展提供强大助力，不管是净雅高端定位的向下延伸，抑或是定位中高端的海鲜火锅，还是定位大众的团餐等形式，都不温不火，甚或很快从市场消失，力图通过大众餐饮来拯救高端餐饮亏损的战略最终深陷关店泥沼。

深陷转型泥沼

过去的2015年，净雅负面新闻频出，铁西、青岛、北京等净雅大酒店频繁走上了关店的道路上，更为残酷的是，沈阳净雅大酒店拖欠员工工资的事件也在年底被媒体曝光，高高在上的净雅，在转型的道路上栽了一个大跟头。

显然，从净雅的困境可以看出，曾经清晰的转型战略并不适合净雅。曾几何时，张永舵曾对外表示，“将用三年时间，将大众餐饮在净雅集团收入的比例提高到70%-80%。张永舵预计，在实现净雅战略规划后，餐饮业占净雅总收入的50%-55%、食品业会占到45%-50%。 随之带来的是企业利润率从目前的6%-7%提升到10%-12%。”

美好的规划往往事与愿违，多管齐下的战略转型，让净雅遭遇了二次危机。以公务消费为主体的净雅，在2012-2014年间，月营业额降幅达1/3。

而重金打造的线上平台“净小二商城”和“净小二麻辣海鲜旗舰店”，由于流量和销售不佳，也基本上宣告失败。

一系列的转型策略，多以失败告终。

深究发现，净雅中期的发展是极为迅猛的，居高不下的利润支撑了净雅的高品质和独特的环境和服务，然而，向下转型的最大压力来自整体的运营体系需要重新打造，不同的市场和利润，必定将采用不同的员工激励和薪酬，然而，在遭遇发展速度缓慢和利润低下的状况时，管理改革滞后的问题严重制约净雅在大众市场上的运营能力。

更为残酷的是，大众市场虽然体量巨大，但原有的生态已经形成，当众多巨头都低下身段来抢食的时候，大众市场从蓝海市场迅速变化为红海市场，而不能在品质和服务上进行创新升级形成独特的口味，很难受到大众消费者的青睐。

关键还在于，巨头真的是底下了身段吗？浅尝辄止的试探，缺乏管理、团队、运营模式、激励制度的变革和与时俱进，致使其在大众市场丧失掉本来就缺失的品牌力和竞争力，而小而美的餐饮店，对于巨头餐饮而言，貌似距离很近，但却距离成功很远。

有破釜沉舟的勇气固然值得称道，但从高到低看似不远的距离和优势，在市场上往往转变为劣势，大和小，真不同。以高端的运营模式来打造大众餐饮，往往是大炮打蚊子，无功而返。

目前，高端餐饮转型大众餐饮能够成功的案例屈指可数甚至说没有，我们期待净雅能够在未来走出泥沼，再次傲然挺立。

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