80平米小店，如何将人工配置从12人优化到7人

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现在，餐饮发展进入了高房租、高人工、高原材料的“三高”时代。

对于房租、原材料成本，我们只能眼见它的价格曲线上升。但是，对于人力资源，却可以通过科学的制度，找到适合自己的运作方式。

在日本，一家拉面店可以做到月营收一百多万，但是服务人员却只有4、5人。

如果说日本餐饮的现在就是中国餐饮的未来，那我们该怎么做，才能实现餐厅运营的最大人效呢？

2015年，成都出现了一个叫做池田屋的日料品牌，其联合创始人范勤耘表示：这个品牌实际上就是对标日本“小而美”的餐厅品牌。

成都池田屋门头

按照正常的小型日料店的岗位配比来看，池田屋的人员配备应该保持在12人，这里面包括了寿司吧、拉面、前台、收银、洗碗等所有岗位。

按照市场人工均值算，每个人工资大概在3000元左右，再加上吃住花费，一共4万多元，这是池田屋前期需要的标准人工支出。

但是，经过一段时间的调整，池田屋最终把人员配备控制在了7人（另外也有6人店面），餐厅日流水依然能保持在6000—11000元。

减少了约40%的人员配备，不仅没有影响餐厅的营业收入，还提高了员工的工作积极性，而且这种人力配备的缩减还是餐厅自行调整的结果。

定岗变轮岗，让每个岗位都可替代

很多餐厅会把前厅、后厨每个岗位固定化，达到专人专事的效果。这样会因为岗位员工的不可替代性，配备人数多于岗位设置。

比如：一个餐厅，收银台至少两人，因为一个人休假的话，就只有老板去顶着。同理，其他岗位也如此，这种情况会大大增加餐厅的人力负担。

岗位如果可以互相替代，就能减小人力负担。

在池田屋，岗位设计按模块来分，每个模块都设置一个岗位标准，员工根据岗位标准进行学习，达到标准之后，再去下一模块岗位，直到所有岗位学习都达标。

范勤耘表示：

在池田屋，轮岗都是从店长开始的。比如，洗碗这个岗位，店长要带头去试岗，店长带头洗碗一个月后，寿司吧的员工也会轮番洗碗。当然，洗多干净、洗到什么程度，这都有一个严格的标准做指导的。

这样，店里的7个人，从大师傅到店长，所有员工都能洗碗、打扫、服务、收银、做寿司等，大家做事只是岗位分配不同。

要是某个岗位哪天临时缺人，其他人都可以顶上去，餐厅运营不会出现任何问题。

改变薪酬结构，将工资与销售额挂钩

一般店面在缩减人员配置后，员工的工作量势必会加大，如果薪酬体系不做调整，员工迟早会出现消极怠工的情绪。

因此，池田屋就设置了新的薪酬体系，将店面的营收设定一个恒定数值，每个员工有月收入底薪。

当店面销售达不到盈利要求时，大家只能拿最低工资，如果营业额高出盈利要求，就拿出营收的15%来进行销售奖励。

这样，员工越少，员工可以拿到的工资就越多。这种营业额与分配制度做好链接后，不仅店长会想着如何优化人员、营业效率，普通员工也会在这上面倾注精力。

范勤耘介绍，以前池田屋工作到晚上11点钟就闭店了，但现在店长主动提出来将营业时间增加到凌晨1点钟，因为他觉得池田屋是一个居酒屋，居酒屋在日本就是晚上喝酒的地方，所以提议增加两个小时的营业时间。

但这两个小时并不需要加人手，店长会根据不同时配备不同的员工人数，适度调节员工休息时间。这样，自动去优化，不仅提高了店面收入，也提高了员工收入。

把服务员变成“销售”

当把人员优化之后，想要提高店面收入，池田屋还开发了一种“全民销售”的机制。

服务员可以拿到销售提成，从而提高积极性。

做“全民销售”就可以把每一份菜的提成体现在收入里面。比如，依旧是15%的提成，那卖了一份生鱼片（40元），提成就是6元，如果6个人分，每个人就是一块钱。

所以，只要员工卖一份三文鱼，他就提一元钱，卖10份就提10元。有了这种机制，他就不再是一个单纯的服务员，而是一名销售。

其实，所有客户与有关的东西，都可以与员工发生关系。

比如销售可以和大众点评联系在一起，餐厅通过大众点评的星级来考评员工服务；甚至可以把餐厅所有门店的地推列成表格，做成数据考核，最后形成一个标准化体系，并通过销售的方式，将考核与个人收入进行连接，做成培训体系。

未来，这种销售会变成一整套课程，这个体系里面每一个人虽然是销售，但都具备店长的功能，都能洗碗、做寿司、服务等。最后，每个员工都会关注大众点评，都有映客、微博、微信，整个餐厅就变成“全民印象”了。

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本文转载自：餐饮老板内参 作者：王瑛

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