全面了解海底捞成功的秘密

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人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。

信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，就有了责任感;于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。

信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

2009年春天，我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?”

张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗?”

整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。

当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。

当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。

这种员工一个最通常做法就是“吃单”。吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客;加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。

也有的服务员跟收银说，由于某种原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的确是全款，把免单的菜钱“吃”了。

还有脑袋比较笨的作弊者：直接趁着晚餐用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜，直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。

上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法，只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是，怎么才能把害群之马挖出来。

海底捞有一套特殊干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。

我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆：“你怎么防范有人吃单?”

这个今年才25岁，管理5个店的姑娘告诉我，海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，同事很容易发现。还有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十。剩下的事就是举证了。

我挺好奇：“你们还举证?”

林忆说：“当然要举证了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，对证据要非常重视。”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单，她启动举证程序，找了两个朋友试了该员工两次。结果，发现他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。

海底捞现有一万多员工，如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度，海底捞就不是今天的海底捞。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人，他没有放弃对绝大多数人的信任。

当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。

“忘我”

餐馆管理看似简单，实际是个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环;好的服务必须无缝对接，分工不分家。

商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何老师能把这个分工配合的问题，像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。

他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：四川人都喜欢打麻将，仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。因为早捡起来，早开局;早开局，好早点儿赢钱。打麻将的人从来不迟到，说好晚八点，可是刚到七点三个人就先到了。剩那个人在路上，这三个人电话一顿催：快点来，三缺一。另外，打麻将的人从不挑剔工作环境。冬天捂着被子打，夏天光膀子打;没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子。来一个兄弟说要请下馆子，四个人忙说改天改天。再有，打麻将用手就能分辨出九万与七万，六条和九条，为什么?因为打麻将用心了，如果我们用一半的心感受工作会怎么样?最令人佩服的就是，打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。输了钱的只会说：“我好背。”上洗手间拼命洗手，回来后，在点好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽一口。

海底捞员工有一句话，“在海底捞能熬过三个月的都是好样的。”在海底捞干活比一般餐馆要累，他们高于同行的收入和待遇不是从张勇口袋里拿出来的。张勇有一句口头禅：“钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不出来，只能从顾客口袋中掏出来。”

翻台率是衡量餐馆经营效率最重要的指标，它是指一张桌子每天能接待几拨客人。接待客人次数越多，效率就越高，员工工作量也越大。

海底捞的翻台率比同行要高一倍到两倍，员工劳动强度自然高于同行。海底捞的传菜员脚上没有不起泡的;后堂刷碗工手没有不烂过的;前台服务员嗓子没有不哑过的;腿没有不肿过的。

不但身体累，精神也累，海底捞店长不同于一般快餐店店长。他们不仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。

西安建国路海底捞店的店长方华强回忆：“2004年9月，小肥羊火锅在离我们不到300米的地方开了一家分店。我们生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。”他们就使劲琢磨怎么把小肥羊赶出建国路，他几乎天天去小肥羊吃饭，研究对方菜式和服务优缺点，回来后就做出针对性对策。结果，2005年5月小肥羊终于熬不下去，撤了。

天下没有白吃的午餐，也没有白受的苦。在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活，张勇让员工们相信，双手确实能改变命运。

师洪桥是北京海底捞的一位普通员工，童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面很羡慕，“他们偶尔让我舔一口，都觉得好甜好幸福。”

后来她和哥哥都考上了理想的学校。可父母只能供一个，“那天晚上，我爸爸哭了，妈妈看着我说,孩子，你就让你哥上吧。他是你爷爷的命根子，你爷爷生前就一直想让他上大学。”

师洪桥什么也没说，就把录取通知书撕了。

她后来和妈妈都进了海底捞打工。现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外，还能给自己买新衣服和零食。2010年云南大旱，没有水，没法种庄稼，“我不怕，我有一双手，会在海底捞努力打拼，让爸爸妈妈过上好日子，让哥哥顺利完成学业。”

杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场，最初大门打开，硬是没客人来，真急死了。她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴，也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。第一天没事，第二天就让城管抓到了。她哭天抹泪折腾了一通，一分钱罚款没交，还把城管科长拉成了客户。

“那就是我们的工作状态，晚上说梦话都是‘姐姐，我们这里新开了一间四川火锅店，叫海底捞，请来尝尝吧!’”杨小丽说。

难怪海底捞员工成了同行挖角的热门。很多餐馆到海底捞挖人。先挖店长;店长挖不动，就挖大堂经理;经理挖不动，就挖领班;领班挖不动，就挖服务员。

我问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板：“人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗?”

她说：“他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。”

这位老板带人去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。有一次，她的一个经理要把一盘羊肉秤一秤，看够不够分量。服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤?那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白是同行，故意来挑毛病的。结果那小丫头说，我早就看出来了，是同行我们更欢迎，你们逼着我们做的更好。

我问那个小丫头，在海底捞干了几年?结果，她说才八个月。

下篇：做大的烦恼

海底捞的生意越做越大，张勇的烦恼也越来越多，如何在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡?作为草根民营企业家如何保护自己?

从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力。于是，他的战略目标就变成了，“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”

按照一般连锁经营的商业逻辑，目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足资金或者通过加盟店的方式，就可以快速扩张起来。

然而张勇却认为这事急不得，因为他有一块心病没解决。海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是其核心竞争力。

上哪找这么多海底捞的人呀。千万不要以为都是农村来的打工者，都住在海底捞有空调、能上网和有人给打扫卫生的宿舍，就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，另一个人干12个小时，就要愁眉苦脸逃跑了;一个人真相信在海底捞靠诚实肯干，用双手就能改变命运，另一个人则总是希望钻空子走捷径。

海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这四个人中除了张勇无师自通之外，其他三人脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。

他们都没有受过正规大学教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，极其顽强、进取和自信;不仅如此，都有很强的学习能力和领悟能力，是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类，同类自然容易理解和欣赏。因此，他们一个带一个，相继成为海底捞管理骨干。

表面上看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。分三级管理，第一层总部管大区，中国一共有三个大区，郑州、北京和上海;第二层，大区管小区，每个大区根据分店数量的多少，设小区，比如，北京大区有三个小区;第三层小区管分店。

这样的管理体系设置往往是从地域相近角度考虑，可是海底捞的第二、三级并非如此。北京大区应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外，三个北京小区经理负责的分店可能都分布在北京的东西南北。为什么会这样安排?

这是海底捞师徒制培养传统，与企业内部按层级管理体制相对接，产生出的一种特殊模式。一个小区经理下面一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。因此，这个新店的运营就要由这个师傅—小区经理负责。

于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人，由谁管理的独特状况形成了。有的小区经理培养人速度快，可以管六个店;有的小区经理培养人速度慢，只管三个店。能管六个店以上的小区经理，就是一级小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，这证明他或她管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

我把海底捞这种干部培养和管理制度称为，能下蛋的母鸡才值钱。有些店长兢兢业业，每天都早来晚走，可是做了店长好几年，但店就是评不上一级店;有潜力的人不愿意在她手下干，不是辞职，就是调到别的店。

这说明什么?你是公鸡，只会自己干，不会用人和培养人;人家跟着你没有大出息。2010年，张勇一口气免了三个这样兢兢业业的“公鸡”店长，其中一个店长听到消息后当场昏倒。

我问张勇：“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式，会不会形成尾大不掉，将来背叛你的可能?”

张勇说：“第一，我还没大。如果没大,就防着别人，你能做大吗?第二，别人背叛我，一定是有原因的，或者是海底捞走歪了，或者我不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”

张勇有个不成文的规定，尽管没成文，但他说的东西，海底捞人真信。

他如此许诺：在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元“嫁妆”(注：海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿)。”

我问：“包括给竞争对手挖走?”

张勇点点头：“对。”

“为什么?”这个答案完全超出我的想象，我盯着张勇问。

他的解释是：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万;大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。”

我有点将信将疑地说：“杨小丽被人挖走，你会给她800万?”

“对，杨小丽今天要走，海底捞就会给她800万。”张勇低头若有所思，而后平静地回答我。

尽管我知道欲擒故纵，可是张勇这个政策也真是剑走偏锋，非一般人敢用，他真是个走极端的人。人心都是肉长的，我相信杨小丽不会走，至少在张勇没有糊涂的时候。

在2004年海底捞成立十年，有一天杨小丽突然接到一个老顾客的短信：“祝你娃生日快乐。”杨小丽蒙了，她说：“我那时不仅没小孩，而且还没结婚。可是，看到后面的短信，我哭了。后面是：‘祝海底捞诞生十周年!’这句话说出了我同海底捞的关系。真的，在我心中我早已把海底捞当作生命的一部分，我的青春，时光，情感和奋斗，都跟她分不开了。”

让一个人叛变，很容易;让一个人不叛变，不容易。

在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有三个人拿走了海底捞的“嫁妆”。

去年一个店长辞职加入竞争对手后，拉走了后厨经理、大堂经理和好几个领班，而且就在海底捞新店的对面开了一间火锅店。可是她竟然也回来，也要这笔嫁妆。

这次张勇食言了。

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