一名清华MBA跨界十年的餐饮感悟：不追资本，不求规模

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而反观串亭的客人中产阶级居多，但客单价仅有90元，他觉得，如今，普通年轻人和中产80后在消费能力上并无高下之分。

丁一认为，细分市场、顾客画像、品牌势能、审美情趣、公关套路，正在遭受时代无情的颠覆，很多时候，顶尖商学院的知识也难逃迅速过时的命运，迷茫是创业者的常态。

因此，他对“成功经验”有着天然的怀疑，不想被经验绑架。

他认为，自己的迷茫状态是合理的，尤其在餐饮这条河里趟了10年的浑水后，他发现很多成功经验具有迷惑性，事实往往不是听说的那个样子。

最初，跨界背景带来的优越感，正在被现实洗去。

变化：资本摧毁太多梦想，餐饮就该踏踏实实赚钱

遇上互联网下半场，餐饮行业受到了前所未有的关注。BAT等巨头们密集布局餐饮、资本方重新加大投资力度，小恒水饺、遇见小面和西少爷肉夹馍密集且天价的成功融资就是其中的代表。

水木客公司成立刚过两年时间，旗下就已经有了觅秘烧烤、串亭居酒屋、The Smokeyard美式西餐厅和千煲鲜寻(主打酸菜鱼)多个品牌。

一开始，丁一就是冲着集团化发展来的。

但在经营过程中丁一却发现很多问题，其中最核心的问题就是：规模优势，在餐饮业就是个伪命题。

1)、餐厅管理者的角色非常复杂，需要极强的责任心和多种专业的能力才能胜任，很多时候，非老板不可，这就导致餐厅的“代理成本”极高。

筷玩思维注： 代理成本，指委托人为防止代理人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对代理人的严格监督来限制代理人的行为，而这需要付出代价。  

2)、一旦开店数量多了，必须得配置科层制的管理结构，衍生出供应链、财务等专业的职能部门，同时，每几家店就得配制一个行政管理团队(区域经理、培训经理和督导)，整体的监督和行政管理成本极高。

筷玩思维认为，餐饮业的可复制性是永远的难题。规模产生的成本优势、品牌产生的溢价，都淹没在迅速上升的管理费用中。

为什么一定要全国连锁？有时丁一会思考这个问题。

目前水木客旗下所有品牌直营店加在一起仅有9家，他觉得不多不少还能掌控。他解释说，开店问题的本质不在于开几家店，而在于是否能赚钱。

“餐饮业盈利就是盈利、赔钱就是赔钱。”最终看的是实打实的综合运营能力，店开的越多越赔钱的案例也不少。

在眼下的餐饮业，借助资本力量迅速铺设店面、抢占市场已经成为了一种常态。可既往案例中，笑到最后的餐厅少之又少，吃了资本亏的餐饮企业却不胜枚举。

管理成本是一个绕不过去的坎，更让人头疼的则是供应链。

从现阶段来看，资本化运作相对成功的案例代表是黄记煌，但黄记煌有很多可遇不可求的特点满足了资本的期望，同时又有能力与资本博弈。

首当其冲的是，可遇不可求的品类。

焖锅标准化工艺相对简单，在2004年餐饮业仍然享有时间、人口红利时，黄记煌与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地达成合作，进行黄记煌三汁焖锅项目的研发。该项目耗时数年，直到2010年才通过了成果鉴定。

最终，黄记煌焖锅具备了“去厨师化”、“可复制性”、“受众广泛”的核心竞争力，之后才渐渐开始与资本方接触。

另外一家连锁企业真功夫，则是经过近20年的发展后，形成稳定厚重的供应链、商业模式、品牌效应后才决定与资本共舞。形成规模后，品牌有了议价能力，才让真功夫没有被资本牵着鼻子走。

反观当下很多想抱资本大腿的新兴餐饮品牌，如刚刚完成融资的西少爷，其联合创始人袁泽陆虽然对外声称已实现“单店盈利”。

但据知情人士透露，当下的西少爷远没有袁泽陆说的那般优质，且西少爷与资本方弘毅投资签有对赌协议，虽然具体细节不明。不过该知情人士表示：弘毅一开始就是抱着把西少爷推到香港上市，然后套现走人想法进入的。

投资机构看重的是餐企一年能开出多少家店，很多时候不在乎对方最终是否盈利，因为投资者是靠资本、金融游戏赚钱，将盈利的希望寄托在未来的规模效益和垄断地位中，这是资本方与餐饮行业的根本性冲突。

但丁一并不排斥资本，他只是认为，现在不是与资本共舞的时候。眼下必须要积攒实力，等到有一天能够与资本博弈时，才是接触的最佳时间节点。

“换做是我，如果拿到钱被逼开店会很痛苦的。”但他补充说，其实自己也正准备尝试一下让优秀员工开店的可能性，“再多开几家店”。

现在，丁一崇尚小而美的传统经营方式。如旗下的美式西餐品牌The  Smokeyard，丁一找来了熟识的一位米其林餐厅大厨，采取合伙人制将品牌交给对方运营。

其它丁一计划开设的品牌和门店，也打算实施员工合伙人制，由公司扶植员工开店，员工占大股。

为了优化管理效率，丁一在开店选址上很讲究面积，150平米以下是理想状态，一眼望去前厅后厨所有人尽收眼底，将内部管理的复杂性降到普通店长可以掌控的程度。

丁一最初的野心，也在多年实战打磨后变得“小而美”了。

归宿：餐饮业的最终形态是什么？

丁一认为，如今，餐饮企业的经营策略，必须做出清晰的战略选择，不能这也想要那也想要，大而全的时代结束了，90后顾客的分化是相当严重的，你必须在以下三种选择中找到自己的阵营。

1)、是要人性化还是要去人性化

人性化，追求美味、服务、品质、温度、高利润率；去人性化，追求标准、工业化、规模、稳定。中庸路线走不了，湘鄂情全国连锁的时代一去不复返了。

2)、是要百年老店还是要迅速变现

如果你成功的经营了一家餐厅，你就有两个选择。

第一种：深耕细作，追求极致，创造壁垒，获得高额的溢价，慢慢释放品牌势能，打造百年老店。

第二种：利用资本或加盟的工具，迅速扩张，在品牌过时之前迅速释放势能，提前收割利润。

因为，大意味着俗，多意味着过时，潮流变化如此之快，要么不跟潮流，要么快进快出。

3)、是向运营要效益还是向创新要效益

深耕红海市场，经营传统品类，就要靠超越同行的运营效率挣钱——同样的房租、定价，别人亏钱我盈利。

探索蓝海市场，经营创新品类和模式，就要不断试错，迅速掉头，永远享受第一批市场红利。

餐饮还是劳动密集型的产业，员工和管理层的综合素质相对较低，适应变化的能力较弱，要求从业人员既轻车熟路又善于变化，是一种奢求，挣创新的钱和挣节约的钱，鱼与熊掌不可兼得。

丁一认为，结合创始人自身的特点，他们已经站好队：选择小而美的模式，精耕细作追求极致，但同时通过新品牌、新团队的锐意创新，是水木客的生存之道。

未来已来，什么是你的未来？ 

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本文转载自：筷玩思维 作者：张艳东

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