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“煮坏”的大娘水饺
春节前,大娘水饺创始人吴国强的一封《致全体大娘人的公开信》与顶级投资机构CVC一起火了。
与俏江南张兰的发家故事大体类似。吴国强曾经是一位在青海插队的知青,在常州日报做过3年记者,90年代初从政府机关辞职下海创业。1996年,吴国强将一家日营业额只有200多元,一个月要亏损1万多元的小餐馆改名为大娘水饺,用近二十年时间做成了中式快餐行业领军企业。
大娘水饺先后吸引了IDG、鼎晖国际、摩根士丹利、今日资本等知名投资公司前来洽谈投资,吴国强起初对资本并不感冒,甚至有些排斥。直到2013年,大娘水饺与CVC“联姻”,CVC拿下控股权,而吴国强则保留部分股份,成为公司的个人股东。
在吴国强交出控股权之后,CVC引入职业经理人,第一任CEO由台湾人黄再德担任。黄再德,2004年进入中国百胜餐饮集团,曾先后担任必胜客和肯德基的品牌企划副总裁,带领这两个品牌的企划团队打造了最成功的西式餐饮品牌。然而,他没有坚持到底,有了第二任CEO——李传章,履历不详。
即使交出了控股权,大娘水饺依然是吴国强割舍不掉的牵挂,否则,也不会主动请缨参加大娘水饺2015年—2016年年会。然而,不愉快就是这么发生了,吴国强被挡在了门外。
正如大娘水饺创始人吴国强在公开信中所言:“再说我一个60几岁的老人,你们这么对待我是否过分?”只能说,格局不够。
强硬的CVC
公开资料显示,CVC管理资产规模达600亿美元,是一家不折不扣的大基金。在欧洲,其共发行了六期基金,其中,第六期基金规模为110亿欧元(约合150亿美元)。
真正在中国内地投资,大概是在CVC进入亚洲市场的11年后(2010年)。这一年,CVC成立了北京办事处。其管理的第三期亚洲基金(规模约40亿美元)开始投资了大娘水饺和启德教育等。并以6000万美元撬动3亿美金,拿到俏江南82.7%的控股权。
CVC在欧洲多倾向控股式投资,当然也希望把这一逻辑带到中国。2012年,梁伯韬正式出任CVC大中华区主席,CVC大中华区的投资风格也更显示出中西文化的混合体。在欧洲,CVC主要进行BUYOUT式的收购——以低价购买公司,并通过机制改善或换掉管理层,重整企业以期提升价值。
但相较欧洲,在中国做控股型收购还有很多压力的。首先是很难换掉管理层,这样CVC的长项——财务管理、资本运作和战略投资就很难发挥。因为,创始人对公司的影响力,并不因为成为小股东而减少,往往很难建立起规范的公司治理架构,而如果没有完善的职业经理人市场与成熟的激励制度,失败成为必然。
而即便拿下控股权,更换了管理层,也很难在短期内改变公司文化和治理结构,高大上的标准化规范,对于某些行业企业不一定适应。因此,很多投资机构做控股式收购,只能退而求其次,配合原来的管理层,调整企业模式,实现企业价值的提升不失为上策。
CVC的无奈
CVC大中华区负责人梁伯韬曾在多个场合表示,餐饮是他们比较关注的一个行业。在这个行业里,要选择一个好的品牌、在市场里有影响力的企业、管理上比较扎实的团队。
他说,“我们选择的企业都是好的企业,都是行业排头兵,我们对管理层很信任和认同,这不同于很多外国尤其是美国的基金,他们会换掉管理层,但我们原则上不会。我们希望找到专业的人才,帮助公司的团队做得更加好。”
现在看来,梁伯韬的话,说得稍有些满,CVC投资的餐饮企业相处得都不太好,对于一家大基金来说,更是大煞风景。
据接近CVC的人说,CVC管理层人都很不错,尤其是香港团队,专业性很赞、职业性更没得说,整个机构的外部印象也是高大上,但为何项目老是出问题,面对俏江南、大娘水饺等企业时无计可施?
其实,CVC也好,银行也罢,都习惯了斯文的调性,而餐饮业都是白手起家,运营为大,运营、采购、财务、市场开发等业务关系千丝万缕、纠缠不清,往往创始人的野路子战斗模式能够吃得开。
文:综合万家热线、21创投汇
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本文转载自:综合万家热线、21创投汇
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