管理思想难“落地”的三种困难

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　　一、 管理思想“落地”的三种困难如今讲管理的大师非常的多，各种各样的理论思想也非常的多，有西方的，日本的，中国的，还有中西结合的，各有各的道理，也都曾经或正在影响着一批批的企业经营管理者。不过，目前越来越多的管理者产生了一种困惑，而且是那样的普遍和统一：管理思想为何如此难以“落地”呢？

　　在我接触到的企业经营者、管理者中，都有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，讲的真的非常不错，很震撼；也看过不少好书，很有启发，可是，等到了实际的管理中，却又感到无从下手，非常困惑。

　　那么，原因究竟在哪儿呢？

　　我们发现，原因主要在于在中国，有三个困难很难逾越，使得好的管理思想很难“落地”。

　　1. 知识工作者的特殊性这一点其实很多管理者和研究者早就认识到了，在上世纪60年代就已经明确的提出来了。我们的企业管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。

　　有一次，一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，毅然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！”

　　人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……”

　　老板马上眉头舒展开来，“哦”，转身走了。

　　这个故事很多人都听过，还有一个案例也是大家都知道的，说的是一幅漫画，上边是一个公司中层经理，在自己的办公室里，脚放到了桌子上，抽着烟，脑后两个字——思考。

　　可是，没有人知道他在思考什么，是与工作有关的呢，还是无关的？

　　这就是知识工作者的特殊性。

　　你不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态。但是，你又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。

　　如何管理知识工作者的工作过程？

　　目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。我们举一个简单的例子——日记。

　　很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。

　　你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。

　　可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。

　　怎么办？

　　感到无能为力。

　　原因在哪？

　　就在于知识工作者所具有的这个特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。

　　如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。

　　这是管理难以“落地”的第一个原因。

　　2. 中国人的特殊性目前管理界流行一种模式，很多企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国非常困难，原因非常简单：中国人的特殊性，你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。

　　我们做过实验，很简单就是擦桌子。

　　当我们的老板，叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。”

　　“是！”

　　一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。

　　一遍比一遍认真，非常干净。

　　当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”

　　“好的，*总。”

　　一遍，两遍，三遍……

　　到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。”

　　“几遍了？”

　　“三遍。已经很干净了。”

　　“哦，还差三遍，继续。”

　　这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心理就会想了，“老板是不是有毛病呀？”

　　当擦完五遍的时候，实在是受不了了，扔下抹布，转身就走。

　　如果你不能很好的把握住中国人的心，你很难真正调动中国人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。

　　这就是中国人的特殊性。

　　如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的效果，你照搬到中国来，很可能就会出问题。你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。

　　但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？

　　这是管理思想很难“落地”的第二个原因。

　　3.由个体改变而产生效益的困难管理界有一个流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。

　　如果但从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是哪些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能最强的那些成员，为什么？这样我们又该怎么去补呢？

　　又回到刚才的第二个问题，在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？而且，技能的“长短”在一定时段里是相关稳定的，可人的“心”时时都在变，刚才他短，不一会就会变成另一个人短。如何“补”得来？

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