快乐蜂成功关键：口味本土化与运营标准化

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　　在1994年秋季的计划大会上，托尼·基奇纳提出了快乐蜂的国际经营战略：在2000年之前，使快乐蜂成为世界上排名前10位的快餐品牌；两大战略主题分别是一一“目标是移民”(以散居各国的菲律宾移民为目标客户，后来发现市场有限)，“树立旗帜”(先行进人竞争对手还未进人的国家和地，例如在文莱，快乐蜂是快餐行业的先驱者，因此能够设定节奏和标准)；具体运作方式是利用快乐蜂在菲律宾的成功以及陈氏家族的关系网络，通过调查不同国家的特许经营情况，选择进人哪些市场。

　　从1994年11月至1996年12月，快乐蜂公司大规模进行海外扩张，进人了8个新的国外市场，开设了18家新店。1995年4月，进入阿拉伯联合酋长国的迪拜；12月，同时进入科威特的科威特市、沙特阿拉伯的达曼市和美属关岛。1996年，1月进入巴林；2月进人马来西亚的哥打基纳巴卢；7月进人沙特阿拉伯的利雅得市；9月进人中国香港；10月进入越南的胡志明市；12月进入印尼的米丹。

　　到1996年底，快乐蜂公司的海外店达到24家，遍及10个国家和地区，总销售额达930万美元(以当时汇率计算)。

　　跨国战略的实施并非一帆风顺。国际业务部与国内业务部门之间的分歧和争论—直存在，后来逐渐演变为冲突。其中最大的争议是菜单项目和公司标识的改变。到 1996年11月，由于快速扩张所产生的财务问题，陈觉中决定不再支持基奇纳迅速扩张的战略：“我们宁愿放慢速度，确保每一家店都能够盈利，这样才会带来资金，产生友好的、长期的合作关系。”

　　1997年2月，基奇纳离开快乐蜂公司。7月，在麦当劳、得克萨斯鸡块工作了10多年的姆诺鲁·P，庭松成为国际事业部的总经理，快乐蜂的国际化经营进入新的阶段。

　　在这个时期，快乐蜂在菲律宾的业务更加多元化，1994年并购了格林威治比萨(Greenwich Pizza)；1995年与得利法国(Deli France)成立了合资公司；1996年又成为大磨坊在菲律宾的惟一加盟公司。但快乐蜂连锁店收入在 1996年仍占年度总收入的85％。

　　中式快餐：并购主导的跨国经营

　　1997年之后，快乐蜂的跨国经营进入调整阶段，主要表现在两个方面：一是到2001年，把主要精力放在提升已有的海外连锁店管理，让每家店都盈利而较少开设新店；二是从2002年开始，采取跨国并购的方式进行海外扩张。

　　2002年，快乐蜂收购位于美国加州的一家日式快餐厅首次以并购方式拓展海外市场；2004年 2月，通过全资子公司快乐蜂国际有限公司斥资2250万美元，在中国从霸菱投资等风险投资者获得永和大王集团的85％股份，剩余 15％股份继续由永和大王创办人林猷澳先生和李玉麟小姐持有，林猷澳和李玉麟继续担任永和大王的总裁和副总裁。

　　对于这次并购，林猷澳评价道：“藉此合作，他(陈觉中)得以实现开启中国市场的愿望。永和大王可以学习其先进有效的管理，从其对抗洋快餐的经验中获益，奠定永和大王在中国发展的根基。”

　　对中餐企业跨国经营的启示

　　快乐蜂以弱胜强的成功经验，对处在同样战略格局中的中餐企业有较大的借鉴和启示：始终聚焦于餐饮

　　2004年，陈觉中获得由全球四大会计师事务所之—的安永集团 (Ernst＆Young)颁发的“世界年度创业家大奖”。他在接受记者釆访时说：“他们可能觉得像我这样，几十年一直不停地投资快餐业，专注做—件事的公司比较少吧。”

　　的确是这样。快乐蜂从1975年创办至今，一直专注于餐饮行业，没有在餐饮业之外从事过任何投资和经营。如果把快乐蜂与菲律宾华人企业进行比较，这种专注的特点就更加明显。上个世纪90年代，菲律宾前24位华商企业集团中，有20家以房地产建筑、酒店作为核心业务领域或多元化经营领域，从事贸易、分销、零售业务的有14家，从事银行和金融服务业务的有16家，可见多元化经营是“常态”，而快乐蜂专注于餐饮业则是“另类”。在海外投资经营领域也是这样，这些企业集团在海外主要投资经营银行、金融、房地产和基础设施等业务，只有快乐蜂在海外仍然专注于餐饮业，尽管其餐饮品类在不断扩大。

　　弱小者资源有限，要想取得较好的市场地位和业绩，必须把资源集中使用，尤其是面临强大竞争对手的时候。

　　坚守“根据地”

　　菲律宾—直是快乐蜂公司的“根据地”。在第一个十年(1975—1985)，快乐蜂一直专注在菲律宾经营，击败了麦当劳的进攻。1985年开始跨国经营之后，快乐蜂不仅没有忽视菲律宾市场，而且仍然把主要资源和精力集中在菲律宾市场，不断扩大地域范围、快餐业务品类和市场份额，尝试新的业务品类和业务扩张的新方式。如今，尽管快乐蜂已成为一家快餐跨国公司，但它是一家母国特征明显的跨国公司，主要表现在两个方面：一是主要资产收人、人员集中在菲律宾；二是海外经营依靠菲律宾总部的大力支持。

　　正如陈觉中所言：“快餐业就像盖大楼，首先要把地基弄好，再一层一层盖。地基搞不好很麻烦。”这个“地基”，从战略角度来讲，就是“根据地”；而从管理角度来讲，就是基础管理，例如快餐业的运营标准化。

　　屡败屡战，善于学习

　　由于环境差异、能力需求、市场特性等多方面的原因，本土市场的成功并不能保证其海外市场同样成功，资源有限的弱小企业更是如此。它们在初期海外经营时，往往不顺利甚至遭到失败，这就要求企业家具备一种“屡败屡战”的精神。快乐蜂海外经营的“出师不利”，虽然影响了陈觉中海外经营的信心，但他并没有放弃，而是不断地总结失败的教训。一方面“缴了学费”，另一方面获得了宝贵的经验和知识，奠定了日后海外成功经营的基础。

　　寻找合适的学习目标

　　陈觉中不仅具有从企业实践中学习总结的能力，更善于从父辈、从世界一流企业学习有价值的东西运用到企业实践中。

　　首先，陈觉中进入餐饮行业完全是受父亲影响。陈觉中的父亲是福建晋江人，不到13岁就月身来到菲律宾马尼拉打工。先是在一家餐弱小企业依靠“根据地”，一方面可以维持公司的持续生存，另一方面可以扩大新出发展空间。更为重要的是，当新的业务或地域市场扩展不利时，公司可以迟回‘根据地”釆‘休养生息”，以求再次出击馆打杂，后当厨师。上世纪 60年代，陈觉中的父亲开了一家中式餐馆，餐馆条件并不好，时常会漏雨，但由于陈爸爸的手艺好，为人和善，吸引了不少客人。陈觉中说：“父亲常说，如果是做裁缝的，衣服要做得好看；如果是做餐饮的，味道—定要好”从父亲学来的“就是要好吃”，不仅是陈觉中经营快餐的核心理念，而且成为快乐蜂新产品开发的最高原则。

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