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快乐蜂成功关键:口味本土化与运营标准化

2019年01月01日  转载自互联网

第3页(共3页):快乐蜂成功关键:口味本土化与运营标准化[3]

内容摘要:引言:在全球市场,西式快餐一直由麦当劳、肯德基等欧美跨国企业主宰,菲律宾的快乐蜂食品公司如何以菲律宾为人本营,咸功扩张到其它国家和地区?又如何从西式快餐扩展到中式快餐领域,成为全球最大的华人快餐跨国公司...
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  陈觉中认为,地狱饮食文化和饮食习惯的差异并非中国快餐业无法做大关键原因。连锁店可以根据地域的饮食习解,以不厨产品为主打,最重要甜是标准化地执行、解决问题。现在的挑战是怎么样把它做好。其次,陈觉中从世界一流企业,尤其是快餐企业学习运营的标准化流程制度。 1978年,陈觉中在开办汉堡店的同时经常去美国考察,看看美国快餐怎样经营连锁店,每个品牌看两、三家,以客人的观点去看,主要学习作业的标准化和市场运营。当陈觉中将运营标准化运用于海外特许经营店时,当地合伙人并不理解。陈觉中宁愿放弃合作,也要坚持标准化运营和质量控制。可见,陈觉中对自己坚信的东西决不放松。

  “关键是怎样培养你的员工、经理做好它,尽量减少个人经验在整个流程中的作用”。陈觉中多次强调,“好吃是最重要的;如何让每一位员工都能做好,这是一个挑战”。实践证明,从世界一流餐饮企业学来的运营标准化管理,成为快乐蜂成功的关键因素之—。

  第三,陈觉中不仅学习和运用,而且为了快速学会跨国集团的管理体系,大举从外商挖角借将。上文提及的国际事业部总经理均来自必胜客和麦当劳,现任财务长来自亚太区的宝侨,人力资源主管来自菲律宾摩托罗拉等。这些来自跨国集团的职业经理人对快乐蜂的管理创新和提升发挥了较大作用。

  满足颐客的“本地”渴望

  快乐蜂公司从创业起就坚持“要好吃”的理念。陈氏汉堡是专门针对菲律宾当地人的口味设计的,所以麦当劳进入菲律宾市场时,美式口味不占优势。成功击退麦当劳之后,陈觉中及快乐蜂更加坚持“口味本土化”的新产品开发策略,以及“就是要好吃”的开发目标。

  快乐蜂成立不久就设立了新产品开发部门,负责新产品开发,这在餐饮服务业中是领先的。陈觉中本人对新产品研发高度重视,坚持每周参加集团“新产品部”3刊、时的例会,会议决定生产的新产品将进入“供给部”,这是一个秘密的调味厨房和神经中枢,快乐蜂的产品都由这里提供。

  每项新产品推出一个月后,快乐蜂就会进行市场调查与评估。一旦发现没有预期反应热烈,马上换产品抢市场。在菲律宾,快乐蜂平均每一个半月就会推出一项新产品,而麦当劳平均每半年才有一项。新产品研发成为快乐蜂取胜的又—关键因素。

  在海外市场,快乐蜂延续了“口味本土化”的新产品策略。在每一个新市场,快乐蜂通过消费者调查和新产品“试吃”来不断调整品类结构和菜单,坚持不懈地做下来。这是快乐蜂成功占领海夕怖场的重要因素。

  陈觉中不仅倡导“口味本土化”的新产品开发,还亲自到世界各地寻找“好吃的”食物。在陈觉中的眼里,台湾琳琅满目的小吃是原始而珍贵的宝库。如果选择得当,再加上标准化运营,一定会做出有影响力的品牌。例如,陈觉中看过台中着名泡沫红茶“春水堂”之后,觉得春水堂很有机会成为“中国的星巴克”。春水堂的创力人刘汉介极为低调,陈觉中不惜“三顾茅庐”,辗转通过关系见到刘汉介结果相谈甚欢,快乐蜂顺利取得春水堂中国大陆永久代理权(已在上海设第一家分店),获得了—个有待发展的新业务。

  陈觉中认为,地域饮食文化和饮食习惯的差异并非中国快餐业无法做大的关键原因。“连锁店可以根据不同地域的饮食习惯,以不同产品为主打,最重要的是标准化地执行解决问题。现在的挑战是怎样把它一直做好”。可见,口味本土化与运营标准化是快餐企业为消费者创造价值的两大关键。

  飘窗2:快乐蜂实施战略的具体运作方式是利用其在菲律宾的成功以及陈氏家族的关系网络,通过调查不同国家的特许经营情况,选择进入拿下市场。

  飘窗2:弱小企业拥有“根据地”,是其生存和发展的重要条件。依靠“根据地”,一方面可以维持公司的持续生存,另一方面可以扩大新的发展空间。更为重要的是,当新的业务或地域市场扩展不利时,公司可以退回“根据地”来“休养生息”,以求再次出击。

  飘窗3:陈觉中认为,地狱饮食文化和饮食习惯的差异并非中国快餐业无法做大关键原因。连锁店可以根据地域的饮食习解,以不厨产品为主打,最重要甜是标准化地执行、解决问题。现在的挑战是怎么样把它做好。

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