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店长  

店长将按其餐厅的评级进行评估，并将其绩效评估与其餐厅的表现直接挂钩。我们的目标是通过我们的评估系统来激励我们的店长。

我们于店长大会宣 布 A 级及 C 级店长名单。我们相信，给予 A级店长认可及公布 C级店长名单带来的压力可以激励彼等提升。 

餐厅员工  

我们的店长负责对员工进行绩效评估及晋升。对于与顾客接触的员工，如服务员，我们亦根据服务质量及顾客反馈评价其表现。 

3、薪酬   

店长  

店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们 培养更多有才能的店长。与该等目标一致，我们店长的薪酬主要包括餐厅某个百分比的利润及基本薪金。为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利 润百分比。我们的总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者： 

选项A：其管理餐厅利润的 2.8%；或

选项B：

其管理餐厅利润的 0.4%；

其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；及

其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。 

餐厅员工  

我们向餐厅员工提供具竞争力的薪酬方案。根据沙利文调查，82.9% 参与调查的员工对 我们的薪酬方案感到满意。我们的餐厅员工薪酬与每名员工的工作量密切相关。我们已制定并实施计件薪酬制度，用于衡量从顾客进入餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务（包括服务及食物准备）。餐厅员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量。 

4、培训及晋升   

我们重视员工， 相信培训及培养有才能及敬业的员工对我们发展至关重要。 我们深信，培养对业务有深刻理解及与我们核心价值观一致的员工，能帮助我们在扩张过程中维护海底捞的质量及文化。为了实现这一目标，我们从内部最底层职位晋升大部分店长及大堂经理。我们寻求通过培训及晋升计划激励员工，从而使他们预见未来的职业发展道路及 增长潜力。 

我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理╱店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有320 名现任店长及逾 200 名后备店长。 

下列为提拔店长的步骤： 

选拔进入人才库  

师傅可以提名优秀徒弟入人才库。该等徒弟接受额外的餐馆管 理、服务提供及内部政策培训。 

晋升为大堂经理  

通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的徒弟可由店长 推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程以晋升为大堂经理。该等候选人在培训课程结束时须接受评估。只有通过评估的候选人方有资格晋升为大堂经理。 

晋升为店长   

店长可提名徒 弟（通常为大堂经理 ）参加海底捞大学举办的培训课 程，以成为店长。该等候选人将接受为期15 至 30 天的课程，其中包括讲座及实践培训，并在课程结束时接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。视其师傅的餐厅表现当有合适新餐厅开业时，他们将获提拔为店长。 

我们通过让店长对其提名负责，从而确保晋升体系能够识别并培养有能力的候选人。 若在课程结束时该等候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。若店长未能通过我们的绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚。 

四、扁平化的组织构架  

为了实现持续高速增长，同时保持始终如一的高质量标准，我们的创始人及管理层寻 求通过结合传统特许经营模式与自营模式的优点，创建独特的管理模式。我们不断完善我们的管理体系，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，让店长有足够 的自由度及灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的管控。 

2016年年中，我们重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。我们的组织架构是扁平化管理系统，我们的餐厅直接向我们的高级管理层汇报。为支持总部，附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资 源。我们相信，该扁平化管理为我们带来极高的透明度，使我们能够立即有效执行公司目标。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。 

1、总部  

我们的总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法 律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。我们相信我们经营的该等环节需要标准化的管理以确保我们业务的整体质量及程序。此外，我们相信在该等环节的标准化运营使我们能够实 现规模化的扩张。虽然我们在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但我们仍能够通过有效控制该等关键环节来管理每间餐厅的质量及确保取得成功。 

2、教练及教练团队  

我们的店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，并且我们主要以彼等选择的 教练组为餐厅提供指引及支持。我们的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经 验。部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。截至最后实际可行日期， 我们共有 13 名教练。我们的教练组直接向我们的首席运营官杨利娟女士报告。 

这些教练组 在以下方面为我们的餐厅提供支持服务：

新店开拓战略。就选址及租赁谈判提供指引。

员工发展及晋升。负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计 划。

绩效评估。负责进行餐厅的绩效评估。

工程 。负责协调餐厅的装修及翻新工作。

产品开发。负责开发新的菜品并改进现有菜品。

财务 。负责规划、组织及核算于监控我们的餐厅财务状况。

绩效改善。负责为 C 级餐厅提供指导。

新门店支持。负责为新餐厅开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及 为新店长提供综合指导。

人力资源。负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。 

3、抱团小组  

我们一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5至 18 家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。

抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店辅 导。抱团小组内餐厅因分布在同一地区，共享信息、资源，共同解决区域问题，从而通过自我管理，提高整体管理效率及透明度，实现区域由下至上的区域支持职能。 

截至最后实际可行日期，我们已正式成立 37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。一个新近举措是要求每个组长制定出本抱团小组的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培 养、新抱团小组裂变等。该等举措旨在鼓励组长更好地确定其经营目标，帮助我们构成公司长远策略的基础。 

4、餐厅层面  

餐厅的日常营运由店长管理。更重要的是，我们的店长负责员工考核及晋升，并获鼓 励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。我们的店长负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。店长 必须执行我们的操作手册中规定的一套规则， 这些规则主要涉及人力资源管理、 食品安全、现金管理及新餐厅开发。除该等规则外，于经营餐厅方面，我们通常赋予店长高度的 自主及决策权。我们透过将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩， 以激励其确保海底捞餐厅的品质。 

我们的各餐厅通常配备约 100 至 150 名餐厅员工。我们将餐厅职位分为初级、中级及高级。一般而言，新加入者将从初级职位开始，随着他们获得经验并接受额外培训，他们将转向更有挑战性的角色。初级角色包括杂工及清洁工。中级角包括洗碗工及备菜员。高级角色包括服务员及食品安全人员。我们的大堂经理会轮班，并管理餐厅的特定区域，负责监督我们餐厅的日常营运。根据沙利文报告，由于我们的绩效评估、薪酬及晋升制度，我们员工的流失率在行业中相对较低。

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本文转载自：餐饮业那些事

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